Posts by Commitment

I 5 pilastri per la governance delle joint venture

Novembre 10th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “I 5 pilastri per la governance delle joint venture”
Reading Time: 3 minutes

A livello globale, il numero di nuove joint venture è più che raddoppiato negli ultimi due anni. In un’ampia gamma di settori, le aziende utilizzano le joint venture e altre partnership per rendere più sostenibili le loro attività e per accedere a competenze e capitali

Se da un lato le joint venture contribuiscono in modo significativo ai ricavi aziendali e possono consentire nuove strategie di crescita, dall’altro aumentano l’esposizione al rischio degli azionisti, spesso in modi difficili da gestire; questo vale soprattutto per le joint venture che non sono di proprietà o controllate a maggioranza. La buona governance è importante. Esiste una chiara correlazione statistica tra la buona governance e la performance finanziaria e strategica a medio termine delle joint venture.

È stato riscontrato che le joint venture con punteggi di governance ai massimi livelli hanno una probabilità quattro volte maggiore di superare le aspettative finanziarie e strategiche dei proprietari rispetto alle joint venture con punteggi di governance ai minimi livelli.

Una buona governance consente alle joint venture di individuare e rispondere rapidamente ai rischi, di accedere alle sinergie con le aziende proprietarie e di crescere, ristrutturarsi ed evolversi in altro modo, in modo da riflettere le esigenze dei proprietari e le mutevoli richieste del mercato. Le JV con una governance debole hanno maggiori probabilità di ristagnare e di soffrire di oscillazioni tra un eccesso di potere e allarmanti carenze nella supervisione.

Spesso la governance fallisce perché i partner non hanno una visione condivisa dello scopo e del modello operativo dell’impresa comune. Una volta che i partner sono allineati sullo scopo e sul modello operativo dell’impresa comune, cinque cose sono fondamentali per ottenere la giusta meccanica della governance dell’impresa comune.

Ognuno dei cinque pilastri della governance delle joint venture riflette elementi unici della struttura di proprietà condivisa delle joint venture e si aggiunge alle pratiche generali di buona governance che si trovano nelle aziende pubbliche o private, molte delle quali si applicano anche alle joint venture.

1️⃣ POSIZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

Qualsiasi consiglio di amministrazione dovrebbe essere coinvolto nell’esame e nell’approvazione della strategia aziendale, dei principali investimenti, dei piani e dei bilanci annuali, dei risultati finanziari e operativi, della retribuzione dei dirigenti, della pianificazione della successione e di altre questioni. Nelle imprese comuni, tuttavia, è tutt’altro che scontato il coinvolgimento del consiglio di amministrazione.

Un approccio migliore è che il consiglio di un’impresa comune inizi con una discussione basata sui principi su quale tipo di consiglio vuole essere. Una volta che il consiglio è allineato sulla direzione che vorrebbe prendere e su come potrebbe evolvere nel tempo, può essere utile andare più a fondo.

2️⃣ COMPOSIZIONE DEL CONSIGLIO

I consigli di amministrazione sono validi quanto le persone che ne fanno parte. Nelle joint venture, la composizione del consiglio introduce una serie di caratteristiche uniche. Per cominciare, è spesso utile che ogni azionista designi un amministratore principale, un primo tra i rappresentanti del consiglio.

Un amministratore principale trascorrerà relativamente più tempo sull’impresa comune rispetto agli altri amministratori e lavorerà con l’amministratore delegato dell’impresa comune e con gli altri amministratori principali tra le riunioni del consiglio.

Un’altra buona prassi nelle imprese comuni è quella di limitare il numero di non amministratori nelle riunioni del consiglio di amministrazione. Il numero di amministratori ufficiali nei consigli di amministrazione delle imprese comuni tende a essere piuttosto ridotto, con una media di sei amministratori ufficiali.

3️⃣ ALLOCAZIONE DEL TEMPO E LAVORO DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

I consigli di amministrazione delle JV tendono a fare un buon lavoro e a dedicare una notevole quantità di tempo alla gestione delle attuali prestazioni finanziarie e operative dell’impresa comune.

I consigli di amministrazione delle JV sono anche inclini a passare troppo tempo ad ascoltare una sfilza di presentazioni del management e non abbastanza a discutere le questioni critiche, a sollecitare il contributo degli amministratori e a creare consenso. Poiché i direttori delle JV sono impegnati a gestire gli azionisti, molti utilizzano le riunioni del consiglio per informarsi sui problemi. Questo non è un buon uso del tempo prezioso del consiglio.

4️⃣ COMITATI CONSILIARI

Nei consigli di amministrazione delle società, lo scopo e l’uso dei comitati sono ben consolidati. I comitati sono generalmente utili per il funzionamento del consiglio, in quanto consentono a un sottoinsieme di amministratori di esaminare e risolvere i dettagli in un determinato momento e di elaborare i dettagli in settori quali la finanza, la revisione contabile e la retribuzione, e di formulare raccomandazioni all’intero consiglio. Anche nelle imprese comuni i comitati possono essere estremamente utili: consentono al consiglio di amministrazione di utilizzare meglio il proprio tempo e di sfruttare le competenze dei membri del comitato.

5️⃣ GOVERNANCE INTERNA DEGLI AZIONISTI

La governance nelle imprese comuni non riguarda solo il consiglio di amministrazione, i comitati e la direzione. Le società azioniste più sofisticate pensano deliberatamente a come organizzarsi internamente per consentire una buona governance. Il lavoro della governance interna agli azionisti comprende attività cruciali come il supporto ai direttori del consiglio di amministrazione dell’impresa comune, la gestione delle approvazioni e delle revisioni interne, il coordinamento dei servizi e del supporto all’impresa comune e la garanzia che l’impresa riceva dalla società le competenze e gli altri aiuti necessari per il suo successo.

Tratto da uno studio di James Bamford e Geoff Walker – 202209 MIT Sloan Management Review

collaboration

Competenze chiave: la collaborazione

Ottobre 28th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Competenze chiave: la collaborazione”
Reading Time: 3 minutes

Secondo una recente ricerca, nonostante la collaborazione sia un elemento di primaria importanza, la maggior parte delle organizzazioni non riesce ad aiutare i lavoratori a sviluppare le proprie capacità relazionali.

Gli americani dedicano più tempo al lavoro che a tutte le altre attività di veglia messe insieme. Molte di queste ore di lavoro vengono trascorse collaborando con i colleghi, pensando insieme alle riunioni e agendo insieme nei team di progetto. In tutti i settori e livelli, la collaborazione è il punto chiave.

Nella primavera del 2022, gli autori hanno condotto il sondaggio sulla collaborazione sul posto di lavoro per comprendere meglio le relazioni di collaborazione nel luogo di lavoro moderno. 

Le 1.100 persone che hanno partecipato al sondaggio erano impiegate a tempo pieno negli Stati Uniti; per essere incluse, dovevano lavorare con altri almeno una parte del tempo. È stato chiesto agli intervistati quale parte del loro lavoro comporta la collaborazione con altri per raggiungere obiettivi condivisi. Quasi tre quarti (71%) del campione ha dichiarato di collaborare almeno per il 41% del tempo lavorativo. Ciò significa che in una settimana lavorativa di 40 ore e cinque giorni, le persone trascorrono in media 3,2 ore al giorno collaborando con altri. Considerando quanto tempo le persone passano a lavorare e a stare con gli altri sul posto di lavoro, non sorprende che le sfide relazionali generino venti forti e persistenti sul posto di lavoro. Infatti, il 72% degli intervistati ha dichiarato di essere stato coinvolto in almeno una collaborazione sul posto di lavoro assolutamente orrenda. Tali collaborazioni creano problemi operativi, mandano in tilt le tempistiche e i budget, scatenano mal di testa dei dirigenti e impegnano il personale delle risorse umane, già sovraccarico di lavoro.

Ciò che sorprende, soprattutto se si considerano questi costi per i bilanci delle organizzazioni, è la scarsità di formazione professionale che le persone hanno riferito di aver ricevuto su come costruire relazioni collaborative sane e produttive sul posto di lavoro. Alla domanda su quanto sviluppo professionale avessero ricevuto in totale su questo fronte, il 31% degli intervistati ha risposto “nessuno”.

Tuttavia, lo sviluppo professionale su come costruire relazioni collaborative è correlato positivamente con una serie di mentalità desiderabili che vanno a vantaggio sia delle organizzazioni che degli individui. Come migliorare le capacità di collaborazione del vostro team? Ecco sei suggerimenti correlati per aiutare individui, team e organizzazioni a sviluppare la loro capacità di collaborazione.

1️⃣ Inquadrare la conversazione

Sottolineate che le relazioni forti rendono il mondo del lavoro più soddisfacente per tutti, quindi evidenziate il ruolo che queste relazioni svolgono nel successo dell’organizzazione.

2️⃣ Valutare pensieri, sentimenti e comportamenti

Piuttosto che lavorare per intuizione o per sentito dire, conducete un sondaggio per valutare direttamente la cultura collaborativa e la qualità delle relazioni: chiedete ai singoli individui quali sono i loro atteggiamenti nei confronti dei membri del loro team che collaborano.

3️⃣ Incoraggiare la riflessione per identificare i punti di forza, le vulnerabilità e le necessità.

Invitate i singoli collaboratori a partecipare a conversazioni per condividere i risultati della valutazione, estrarre le intuizioni chiave sui punti di forza e sulle vulnerabilità della collaborazione e identificare interventi specifici che potrebbero rafforzare le relazioni e la cultura collaborativa all’interno dell’organizzazione.

4️⃣ Offrire opportunità di sviluppo

Offrire opportunità di sviluppo potrebbe includere valutazioni a 360 gradi per persone specifiche, coaching individuale o di gruppo, workshop, corsi o verifiche di come il lavoro collaborativo è strutturato, misurato e premiato. 

5️⃣ Modellare le abilità di collaborazione in modo coerente. 

Nel vostro lavoro, date l’esempio di un orientamento alla collaborazione invitando a dare un contributo alle prime bozze di lavoro o alle idee non ancora formate, dando il giusto riconoscimento a coloro che hanno svolto un ruolo essenziale per il buon esito del lavoro, fornendo un contributo tempestivo e reattivo al lavoro condiviso.

6️⃣ Integrare il messaggio di collaborazione in modo ampio. 

Integrare le discussioni sul know-how collaborativo nei colloqui individuali con i membri del team, nelle revisioni del personale e nel riconoscimento pubblico dei risultati e della crescita. Un’attenzione costante alla forma e alla funzione della collaborazione all’interno dell’organizzazione contribuirà ad affermarla come valore vissuto.

Tratto da uno studio di Deb Mashek

leadership vs management

Leadership vs management: cosa ci ha insegnato la Great Resignation?

Ottobre 21st, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Leadership vs management: cosa ci ha insegnato la Great Resignation?”
Reading Time: 2 minutes

Recentemente, i ricercatori hanno radicalmente spostato la propria attenzione dallo studio dei comportamenti manageriali allo studio degli stili di leadership.

Le altisonanti teorie sulla leadership hanno catturato l’immaginazione collettiva, mentre abbiamo sottovalutato e disinvestito nelle capacità manageriali quotidiane di cui le organizzazioni hanno disperatamente bisogno. Per decenni, i pensatori e i dirigenti d’azienda hanno esaltato il leader visionario e ispiratore a scapito della figura del buon manager, utile ma pedestre. 

Ma l’evidenza intorno a noi suggerisce che stiamo svalutando le pratiche di gestione a nostro rischio e pericolo. Ciò che siamo arrivati a denigrare come mera gestione è invece estremamente difficile e prezioso. Dopo la pandemia, le cosiddette Great Resignation (Grandi Dimissioni) sono state piuttosto eloquenti a questo proposito. Le persone che si sono dimesse in massa non lo hanno fatto perché il top executive della loro azienda non è sufficientemente visionario o ispiratore.

Piuttosto, le persone hanno lasciato lavori pessimi, lavori che mancano di autonomia, varietà o opportunità di crescita, lavori mal pagati e che non premiano le prestazioni in modo equo, lavori che non sono chiaramente definiti e strutturati, lavori che mancano di paletti che impediscano il sovraccarico cronico e la frustrazione. Hanno anche lasciato i loro capi diretti, la cui mancanza di competenza manageriale quotidiana, di affidabilità, di inclusione e di attenzione non è più tollerabile, hanno lasciato le organizzazioni che hanno violato i loro contratti psicologici con i dipendenti, violando le regole non scritte di fiducia, equità e giustizia.

Sebbene il numero di lavoratori che hanno lasciato il posto di lavoro sia stato eccezionale, soprattutto in alcuni settori, le ragioni non sono nuove e non dovrebbero sorprenderci. I ricercatori delle organizzazioni studiano il turnover da decenni. 

La pandemia COVID-19 può aver creato un punto di svolta per ciò che le persone sono disposte o meno a sopportare sul lavoro, ma non ha creato o modificato in modo significativo i problemi di fondo, che sono diffusi da molto tempo.

Allora, perché questi fenomeni sono così diffusi e duraturi? 

Perché le organizzazioni e i top team minimizzano o ignorano quanto sia difficile essere un buon manager per assumere, coinvolgere, sviluppare, allenare, supervisionare, valutare e promuovere abilmente le persone. I workshop sulla leadership sono ampiamente disponibili, ma tendono a concentrarsi su questioni di alto livello e non dedicano molto tempo all’insegnamento di queste competenze basilari ma fondamentali. 

La maggior parte dei manager non viene ritenuta responsabile della costruzione e dell’esercizio di queste competenze, né viene data loro sufficiente sicurezza psicologica per concentrarsi sullo sviluppo di queste nozioni di base, che spesso si presume chiunque abbia un cervello sia in grado di padroneggiare facilmente. Al contrario, hanno interiorizzato il messaggio forte che qualità come la visione strategica e la presenza esecutiva contano molto di più, lasciando loro e le loro organizzazioni poco attrezzate per affrontare la realtà.

Tratto da uno studio di Jim Detert, Kevin Kniffin e Hannes Leroy

blinding

Inizia a vedere più chiaramente chiudendo gli occhi

Luglio 15th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Inizia a vedere più chiaramente chiudendo gli occhi”
Reading Time: 3 minutes

Decideresti quali candidati a un posto di lavoro intervistare in base al loro nome o quali imprese finanziare in base al sesso o all’avvenenza fisica degli imprenditori? 

Pochi sono i manager che ammetterebbero di farlo, anche a se stessi. Ma la ricerca dimostra che i responsabili delle decisioni sono in realtà parecchio suscettibili di questo tipo di pregiudizi. 

Candidati dai curricula identici hanno meno probabilità di essere richiamati per un colloquio di lavoro se il nome in cima suggerisce che il candidato è di colore. Le imprenditrici devono affrontare domande più severe da parte dei potenziali investitori e hanno meno probabilità di vedere finanziate le loro idee rispetto agli uomini.

In generale, una serie di ricerche dimostra che l’equità delle valutazioni sociali, come la scelta di chi assumere, investire o promuovere, può essere influenzata negativamente da attributi irrilevanti e apparentemente innocui, come il nome o l’aspetto, a causa dei pregiudizi che questi evocano. 

Come si possono formulare giudizi in modo più equo?

Un modo per ridurre il potenziale di pregiudizio e aumentare l’obiettività è quello di adottare una strategia decisionale chiamata “blinding”, ovvero limitare le informazioni che possono essere prese in considerazione in una valutazione. 

La logica è semplice. Un valutatore non può essere influenzato da informazioni irrilevanti sull’obiettivo della valutazione (ad esempio, il nome di un candidato) se tali informazioni sono nascoste alla vista. 

È per questo motivo che la Giustizia viene tipicamente rappresentata con una benda sugli occhi: la benda assicura l’imparzialità del suo processo decisionale.Negli ultimi anni, i ricercatori hanno studiato sia i benefici che gli ostacoli al blinding nel contesto delle valutazioni organizzative, come le decisioni di assunzione e le valutazioni delle prestazioni. 

Nello specifico, hanno esplorato i fattori che potrebbero influenzare la scelta dei valutatori di utilizzare da soli una strategia di blinding nelle loro valutazioni. 

In assenza di politiche di blinding a livello aziendale che limitino rigorosamente le informazioni che le persone possono incorporare nelle loro decisioni, politiche che sono rare e a volte difficili da implementare, queste preferenze personali sono importanti da comprendere.

Abbiamo scoperto che i manager e gli altri valutatori di un’organizzazione possono effettuare valutazioni più corrette e più accurate se si rendono conto in modo proattivo di informazioni potenzialmente distorte sull’obiettivo della valutazione. 

Prove che il blinding funziona

Assicurando che solo le informazioni rilevanti siano disponibili per il valutatore, il blinding riduce la probabilità che il giudizio del valutatore possa essere contaminato o distorto da stereotipi e altre forme di pregiudizio inconscio.

In un esempio classico, le principali orchestre sinfoniche degli Stati Uniti hanno utilizzato il blinding per contrastare gli stereotipi negativi prevalenti sulle donne nel mondo della musica e aumentare la diversità di genere. 

Le strategie di blinding possono essere utilizzate anche in altri contesti organizzativi per aumentare l’equità e l’obiettività delle valutazioni che potrebbero altrimenti essere soggette a pregiudizi e distorsioni.

Ad esempio, alcuni esperimenti hanno valutato l’impatto dell’assunzione anonima, una politica che nasconde i nomi dei candidati ai responsabili del personale, sui risultati delle selezioni. Questa ricerca dimostra che se le candidature vengono private delle informazioni identificative, i membri dei gruppi sociali sottorappresentati (minoranze etniche e donne) hanno maggiori probabilità di passare alla fase del colloquio e, in alcuni casi, di ricevere un’offerta di lavoro.

Tratto da un articolo di Sean Fath, assistant professor of organizational behavior at Cornell University’s ILR School, Richard P. Larrick Hanes Corporation Foundation Professor of Business Administration at the Fuqua School of Business at Duke University, Jack B. Soll professor of management and organizations Fuqua. Susan Zhu assistant professor of management at the Gatton College of Business and Economics at the University of Kentucky – MIT Sloan Management Review Summer 2021

discovery culture

Promuovere la cultura dell’innovazione

Maggio 25th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Promuovere la cultura dell’innovazione”
Reading Time: 3 minutes

Secondo gli autori di questa ricerca, è essenziale per un’azienda adottare la giusta mentalità, cultura e stile di leadership per aprirsi all’innovazione.

Ecco uno degli aspetti più critici: rendere accettabile la possibilità di affrontare l’irragionevole. Quasi per definizione, una scoperta in fase embrionale sfida le teorie, i principi e i limiti dell’esperienza fino a quel momento esistenti. 

In quanto tali, le nuove scoperte devono sono considerate dei veri e propri salti nel buio. Quindi, per favorire attivamente l’innovazione nella tua azienda, dovresti rendere accettabile la possibilità di considerare ciò che appare impossibile. 

All’inizio del processo, i leader e i membri del team devono essere disposti a mettere da parte l’incredulità e a riservare il proprio giudizio solo alla veridicità o meno di un’ipotesi. Domande comuni (e molto ragionevoli) come “Perché credo che sia vero?” e “Come faccio a sapere se questa sia la cosa giusta da fare?” tendono a bloccare il processo di innovazione. Invece, poniti domande come “Quale esperimento si potrebbe fare per verificare questa ipotesi?” e “Se l’ipotesi è corretta, quali sono le possibili situazioni in cui potremo creare valore aggiunto?”. Il modo in cui i leader reagiscono alle prime ipotesi influisce notevolmente sul fatto che le idee più creative vengano stroncate o abbiano la possibilità di evolversi in qualcosa di significativo. Sfrutta le intuizioni dei tuoi collaboratori per rendere le tue idee ancora migliori.

Le innovazioni rivoluzionarie di solito sfidano il dogma prevalente, ovvero l’insieme delle convinzioni collettive su ciò che fino a quel momento è stato ritenuto possibile o accettabile. Sfidare un dogma ampiamente condiviso significa anche sfidare le persone (le “autorità”) che hanno costruito la loro reputazione sulla sua veridicità. La storia ci dice che le persone che sfidano le convenzioni sono state spesso additate come imprudenti o incompetenti.

I leader devono invece rendere accettabile la sfida a ciò che si considera dogmatico.

Considerate la pratica, molto comune, di ingaggiare esperti esterni per vagliare le idee generate internamente o gli investimenti proposti. In linea di principio, avere un contributo esterno è una buona idea. Ma troppo spesso questi esperti si trasformano in difensori della saggezza convenzionale. Un approccio migliore consiste nel coinvolgerli per migliorare le idee emergenti, ad esempio identificando un’ipotesi critica che dovrebbe essere testata. 

Se si coinvolgono gli scettici e si riesce a tollerare le loro critiche, a volte anche aspre, si può imparare molto su cosa fare per portare avanti le proprie idee più innovative. Fai in modo che si tratti di idee, non di proprietà personale. La scoperta emergente riconosce esplicitamente che le idee si costruiscono nel tempo con il contributo di molte persone. L’idea embrionale formulata da qualcuno il mese scorso potrebbe essere il mattone essenziale per il progresso di qualcun altro questo mese. 

Le due cose sono ugualmente importanti per il processo di innovazione. Perseguirla richiede una cultura interna in cui le idee non siano “di proprietà” dei singoli, ma siano considerate parte del patrimonio intellettuale dell’azienda. Scollegare le idee dalle persone significa anche che un’idea fallita non è un fallimento personale. Di conseguenza, la scoperta emergente funziona meglio se i team coinvolti in uno sforzo hanno incentivi e ricompense condivise.

Una scoperta rivoluzionaria è un processo ripetibile che può essere appreso. L’innovazione può emergere attraverso un processo rigoroso e disciplinato di salti intellettuali, ricerca iterativa, sperimentazione e selezione. 

Tuttavia, per padroneggiarlo non è sufficiente comprendere i meccanismi del processo. Richiede un’organizzazione in cui le persone, in particolare i leader, adottino la mentalità e i comportamenti giusti. 

Devono essere disposti a prendere in considerazione idee apparentemente irragionevoli e a sospendere il giudizio nelle prime fasi del processo di scoperta. Devono abbracciare l’apprendimento attraverso la sperimentazione rigorosa e il fallimento e dare priorità ai contributi collettivi rispetto alla proprietà personale delle idee.

In definitiva, l’adozione di queste abitudini da parte di un’organizzazione dipende in modo determinante dal comportamento dei suoi leader. Perseguire un’innovazione rivoluzionaria è una sfida di leadership tanto quanto una sfida tecnica. Se la pandemia Covid-19 ci ha insegnato qualcosa, è che il mondo può cambiare radicalmente in poco tempo. Guardando al futuro, tutte le aziende devono costruire la capacità di saltare oltre le zone di comfort esistenti.

Ora più che mai abbiamo bisogno di leader in grado di guidare l’innovazione. 

Adattato da “Ciò che l’evoluzione può insegnarci sull’innovazione” di NOUBAR AFEYAN, cofondatore e presidente di Moderna Therapeutics, fondatore e CEO di Flagship Pioneering e GARY P. PISANO Jr. professore di economia aziendale e preside associato presso la Harvard Business School. – Harvard Business Review 202110

Perché elaborare una strategia a porte chiuse non fa bene al tuo business.

Maggio 13th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Perché elaborare una strategia a porte chiuse non fa bene al tuo business.”
Reading Time: 3 minutes

Formulare ed eseguire una buona strategia organizzativa è un lavoro difficile. La strategia aziendale è spesso elaborata da team d’élite e quindi può essere limitata dai loro pregiudizi sui concorrenti, la loro unica visione delle esigenze dei clienti e delle forze di mercato. Non solo: può essere una battaglia difficile convincere le parti interessate ad investire soldi, tempo ed energia in una direzione nuova e mai provata prima, con conseguente limitazione di idee innovative.

La soluzione degli autori di questa ricerca, sia alla formulazione della strategia che alle nuove sfide è radicale: aprire all’esterno il processo di creazione della propria strategia di business!

La strategia aperta offre ai team leader l’accesso a diverse fonti di conoscenza esterna che altrimenti non avrebbero, mentre li rende anche consapevoli dei loro pregiudizi e li aiuta a costruire il buy-in necessario per accelerare l’esecuzione.

Questo approccio è particolarmente prezioso quando le aziende affrontano minacce dirompenti e contemplano un cambiamento. È molto più facile padroneggiare le perturbazioni quando stai forgiando la strategia di concerto con altri che vedono il mondo attraverso una visione diversa dalla tua. 

Il progresso e l’innovazione non dipendono da pensatori solitari con un QI eccezionale ma da gruppii di persone diverse che lavorano insieme e capitalizzano la loro individualità, come ha dimostrato il ricercatore Scott E. Page.

Coinvolgere persone esterne alla propria azienda nel fare strategia non solo fornisce una fonte di idee fresche ma mobilita e galvanizza tutte le persone coinvolte e questo può comunque avvenire senza una perdita di controllo sul processo di elaborazione della strategia stessa.

Perché un approccio chiuso alla creazione delle strategie ha i suoi limiti?

Secondo un sondaggio Bain del 2018, la pianificazione strategica è lo strumento più popolare a disposizione dei manager. Eppure, troppo spesso, i risultati di tale pianificazione sono poco convincenti. 

Gli studi hanno evidenziato che tra il 50% e il 90% delle strategie ideate dai leader non funzionano. L’indagine condotta dagli autori nel 2018 su 201 dirigenti americani ed europei ha rilevato che il 52% delle loro iniziative strategiche elaborate nei tre anni precedenti non ha funzionato.

Questi risultati deludenti sono particolarmente sorprendenti se si considerano le risorse che le aziende versano nel fare strategia. Ogni anno, vengono investiti più di 30 miliardi di dollari in consulenti, sfruttando la loro conoscenza dei settori, delle competenze e dei modelli di business, e i CEO trascorrono più del 20% delle loro ore lavorative, in media, concentrandosi sulla strategia.

Al centro di questo problema c’è il processo stesso con cui viene elaborata la strategia. Le aziende hanno poche speranze di tracciare un percorso affidabile se limitano le delibere strategiche ad un piccolo gruppo di alti dirigenti. 

Non possono ottenere le idee migliori in questo modo, né possono collegare efficacemente la strategia all’esecuzione.

Eppure, la pianificazione strategica come viene praticata oggi è un processo strettamente chiuso e limitato. I dirigenti presumono che tenere la strategia per se stessi tenga l’azienda al sicuro da dipendenti o collaboratori esterni e dai concorrenti che ruberebbero le loro idee. Ma si sbagliano: il monopolio della strategia da parte di pochi non aiuta le aziende. Piuttosto le uccide in diversi modi.

Strategie isomorfe

Hai mai notato che a seconda del settore le strategie sembrano tutte uguali? Non è la tua immaginazione. È dovuto ad un fenomeno che i teorici organizzativi chiamano isomorfismo. In sostanza, significa che nel processo di adattamento a ciò che ci circonda, ci comportiamo in modi sempre più simili.  Lo stesso vale per le aziende, soprattutto perché il benchmarking e le migliori pratiche sono diventati elementi centrali del processo di elaborazione di una strategia. 

Strategie prive di immaginazione

È difficile far crescere le idee dall’interno dell’azienda. I dipartimenti e gli individui competono l’uno con l’altro per le risorse o il prestigio, e nonostante i leader chiedano cooperazione e smantellamento dei silos, le idee non fluiscono liberamente. 

Strategie derivanti da preconcetti

Uno dei colpevoli della realizzazione di queste strategie è quello che gli psicologi cognitivi chiamano la trappola dello status quo, la tendenza a favorire ciò che già esiste e le informazioni che confermano quella scelta. 

Altri pregiudizi comuni che possono silurare le strategie includono la trappola dei costi sommersi (la tendenza a sostenere irrazionalmente le scelte passate che stanno fallendo), l’avversione alle perdite (la tendenza a dare maggior peso alle perdite potenziali rispetto ai guadagni potenziali) e la trappola dell’eccessiva fiducia (la tendenza a credere nell’accuratezza di previsioni troppo ottimistiche).  In breve, la diversità di prospettiva è molto importante.

Tutti questi pregiudizi rappresentano pericolosi punti ciechi per gli strateghi che lavorano da soli o in piccoli gruppi, dove la pressione per conformarsi può portare le persone ad ignorare le informazioni negative e a screditare coloro che le tirano fuori.

Tratto da un articolo di CHRISTIAN STADLER, JULIA HAUTZ, KURT MATZLER, AND STEPHAN FRIEDRICH VON DEN EICHEN – MIT Sloan Management Review Spring 2022

strategia

Mettici l’anima: sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad uno stile di vita

Maggio 2nd, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Mettici l’anima: sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad uno stile di vita”
Reading Time: 3 minutes

La strategia può essere riorganizzata in modo che le aziende possano prosperare di fronte alle sfide attuali e future?

In 50 anni di ricerca su svariate aziende statunitensi e giapponesi, la visione di Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi sulla natura di un’organizzazione si è evoluta da macchina per l’elaborazione delle informazioni a organismo vivente che crea continuamente nuova conoscenza.

I progressi nella ricerca neuroscientifica degli ultimi anni hanno fatto luce sui fattori biologici che guidano il senso di scopo degli esseri umani. Ora sappiamo che il bisogno primario che siamo costretti a soddisfare è la connessione sociale.

I neuroscienziati hanno anche scoperto che il cervello umano mostra una predisposizione a cercare il bene comune. Come esseri umani condividiamo la capacità di adattarci rapidamente alle circostanze che cambiano e che possiamo immaginare, come creare un mondo migliore.

Considerando queste scoperte, la domanda è: “Come dovrebbero fare le aziende ad usare sia l’anima che il cervello in modo che la strategia diventi rilevante per il mondo in cui viviamo?”

Ecco sei pratiche che gli autori raccomandano per iniziare a mettere davvero l’anima nella tua strategia di business.

Un’antica tradizione giapponese afferma che fare le cose ordinarie della vita un po’ meglio ogni giorno aiuta l’individuo ad elevarsi. Allo stesso modo, fare le cose ordinarie un po’ meglio ogni giorno nel tuo lavoro, come impegnarti, fare scelte etiche, essere gentile, praticare l’auto-riflessione e l’autodisciplina, essere umile e grato, eleva la tua vita lavorativa. Questo definisce la cultura aziendale a livello organizzativo e il tuo carattere a livello personale. Questi comportamenti devono essere praticati ogni giorno in modo che diventino uno stile di vita.

Allo stesso modo, come abbiamo imparato in decenni di studio sul campo, le aziende possono adottare sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad un vero e proprio stile di vita:

  1. Affronta la complessità del mondo che ti circonda
  2. Adattati al cambiamento
  3. Abbraccia la dualità 
  4. Empatizza con tutti
  5. Racconta una storia
  6. Vivi con la natura

Questo insieme di pratiche aiuta le organizzazioni a connettersi all’obiettivo di costruire vite e futuri migliori per gli stakeholder dell’azienda, i collaboratori e altri membri della società nonché a definire e perseguire obiettivi di business che supportano il bene comune.

AFFRONTA LA COMPLESSITÀ DEL MONDO CHE TI CIRCONDA

La crescente complessità del nostro mondo e dei suoi molti sistemi interconnessi è ampiamente riconosciuta. 

Per risolvere i problemi più pressanti, è necessario attingere a diverse prospettive e fonti di esperienza perché nessun singolo approccio o campo di studio fornirà risposte o soluzioni complete. Allo stesso modo, dovresti mettere in campo tutte le tue risorse e capacità. La capacità di sedersi con un problema complesso e attingere sia al pensiero analitico che intuitivo per affrontarlo è sempre più cruciale per le organizzazioni.

ADATTARTI AL CAMBIAMENTO

Il rapido tasso di cambiamento del mondo moderno, guidato in gran parte dal progresso tecnologico, richiede che i leader e le organizzazioni anticipino e si adattino alle nuove circostanze ad un ritmo senza precedenti nella storia umana.

ABBRACCIA LA DUALITÀ

In Occidente, una tradizione intellettuale di pensiero dualistico (che traccia distinzioni nette tra mente e corpo, sé e l’altro, umanità e natura) ha portato i dirigenti d’azienda a dividere nettamente la conoscenza in due categorie: conoscenza esplicita, che può essere facilmente articolata e condivisa e conoscenza tacita, che è più intuitiva e acquisita dall’esperienza vissuta. 

Spesso si dà valore alla prima che alla seconda. Al contrario, la tradizione intellettuale in Giappone ha sottolineato l’unità di corpo e mente, di sé e dell’altro, di umanità e natura. Le due conoscenze, tacita ed esplicita, formano una dualità dinamica che interagisce e si interscambia con l’altra per creare qualcosa di nuovo attraverso le esperienze di vita.

EMPATIZZA CON TUTTI

La sopravvivenza umana è sempre dipesa dalla nostra capacità di organizzarci in gruppi di supporto reciproco per il cibo e la protezione, ecco perché la connessione sociale è la nostra massima priorità. Alla base della connessione con gli altri c’è l’empatia con loro. Di fronte alle crisi di oggi, i leader politici e commerciali dovrebbero unirsi, usando questa qualità unica che noi umani abbiamo. Per entrare in empatia ad un livello profondo, dovresti provare a sviluppare una comprensione acuta delle prospettive degli altri e coltivare l’empatia nel tuo cuore.

RACCONTA UNA STORIA

I leader aziendali efficaci capiscono il potere di usare le storie per comunicare l’essenza delle loro convinzioni e dei loro ideali e per aiutare l’organizzazione a interiorizzare la strategia. Prova a farlo anche tu!

VIVI CON LA NATURA

I sistemi complessi in natura, come il clima della Terra, precedono l’Homo Sapiens di più di 3 miliardi di anni e noi esseri umani abbiamo vissuto con loro fin dalla comparsa della nostra specie. La tradizione giapponese di “unità dell’umanità e della natura”, praticata anche da molte altre culture in tutto il mondo, ha assunto una nuova rilevanza mentre l’umanità cerca di riparare il danno al nostro ambiente naturale causato dall’industrializzazione.

SOPRAVVIVERE AL FUTURO

Queste sei pratiche devono diventare uno stile di vita per le aziende che desiderano sopravvivere in questa epoca di piena di incognite per cercare di affrontare le sfide senza precedenti che attendono loro e l’intera umanità. 

decisioni strategiche

Come applicare un approccio più efficace alle decisioni strategiche?

Aprile 29th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Come applicare un approccio più efficace alle decisioni strategiche?”
Reading Time: 3 minutes

Tutte le decisioni strategiche hanno una caratteristica comune: dipendono da una valutazione e un giudizio. Detto ciò, per ridurre gli errori di giudizio occorre un processo disciplinato.

Per prendere una decisione complessa, è possibile ridurre una grande quantità di informazioni complesse in punteggi numerici con cui si confrontino le opzioni concorrenti,  o in una serie di scelte sì-no in funzione di un percorso specifico. 

In entrambi i casi, le decisioni strategiche richiedono una distillazione della complessità di informazioni in un processo da seguire.  Data l’inaffidabilità del solo giudizio umano, tutte le valutazioni sono suscettibili di errori che possono provenire da bias cognitivi noti o da errori casuali, che vengono anche chiamati rumore.

L’inaffidabilità del giudizio umano è stata a lungo riconosciuta e studiata, con particolare riguardo al processo decisionale sulle assunzioni di nuovo personale. 

Gli autori di questo studio si ispirano proprio a questa serie di ricerche ed esperienze per suggerire un approccio pratico e ampiamente applicabile per ridurre gli errori in un processo decisionale strategico.

I ricercatori lo chiamano Mediating Assessments Protocol (MAP). Il MAP è un approccio strutturato per basare le decisioni strategiche, come le interviste strutturate, attraverso tre principi fondamentali:

Definire le valutazioni in anticipo

Chi prenderà la decisione deve prima  identificare gli attributi chiave che si riveleranno poi critici per la valutazione finale.  Nel decidere l’acquisizione di un’azienda, ad esempio, le valutazioni potrebbero includere le sinergie previste o il livello di professionalità del team di gestione. 

Questo processo è simile a quello che un comitato di assunzione seguirebbe quando crea una descrizione del lavoro delineando gli attributi richiesti per il successo del candidato nella posizione da ricoprire.

Usa valutazioni basate esclusivamente sui fatti 

L’opinione di chi ha un peso decisionale dovrebbe essere basata sulle prove disponibili e non essere influenzata dalla natura delle diverse opzioni. Questo approccio è paragonabile ad un processo strutturato di intervista, in cui le persone in cerca di lavoro sono valutate su ogni attributo chiave esclusivamente sulla base delle loro risposte a domande pertinenti, calibrate utilizzando scale predefinite.

Fai la tua valutazione finale solo quando le valutazioni intermedie sono complete 

A meno che non si scopra in corso d’opera un fatto che rompe l’accordo (per esempio, la prova di una frode contabile nell’oggetto dell’acquisizione), la decisione finale dovrebbe essere discussa solo quando tutti gli attributi chiave sono stati considerati ed è disponibile un profilo completo delle valutazioni fatte.  Questo aspetto è simile a quando un comitato di assunzione rivede tutte le valutazioni fatte da ogni intervistatore su ogni requisito chiave della descrizione del lavoro prima di prendere una decisione finale su un candidato.

L’uso di valutazioni intermedie riduce la variabilità nel processo decisionale perché cerca di affrontare i possibili bias percettivi anche se non può eliminarli completamente. Delineando le valutazioni in modo chiaro, indipendente e basato sui fatti e ritardando il giudizio finale a quando sono state fatte tutte le singole valutazioni, il MAP attenua gli effetti dei pregiudizi e aumenta la trasparenza del processo, dato che tutte le valutazioni sono presentate contemporaneamente a tutti coloro che hanno peso decisionale. 

Il MAP riduce anche il rischio che una soluzione venga giudicata in base alla sua somiglianza con categorie o stereotipi noti (un errore derivante dal bias di rappresentatività). Il processo decisionale strutturato, basato su valutazioni intermedie, sarà adottato solo se sarà visto come un miglioramento sostanziale della qualità del processo decisionale.

Di conseguenza è possibile applicare e beneficiare del MAP in due tipi di decisioni strategiche: 1) grandi decisioni una tantum prese da team di dirigenti o amministratori e 2) decisioni ricorrenti prese come parte di processi formalizzati che, nel complesso, modellano la strategia di un’azienda.

 

selezione del personale

Sai scegliere il candidato nel modo giusto?

Aprile 20th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Sai scegliere il candidato nel modo giusto?”
Reading Time: 2 minutes

In fase di selezione del personale, la maggior parte delle aziende usa ancora metodi tradizionali e non strutturati per valutare i possibili candidati. L’intervistatore acquisisce informazioni sul candidato e poi arriva a una conclusione.

Sfortunatamente, una grande quantità di prove ha dimostrato che le interviste non strutturate portano a valutazioni distorte che hanno poco valore predittivo. Ciò accade perché l’intervistatore di solito crea un proprio modello mentale riferito al candidato, un processo che gli psicologi hanno dimostrato avere tre limiti specifici.

Eccessiva coerenza

I modelli mentali sono di solito più semplici e coerenti della realtà che intendono valutare. Come intervistatori, se supponiamo, per esempio, che un particolare candidato sia una persona estroverso, tenderemo a fare domande che confermano questa ipotesi.

Prima impressione rapida e difficile da abbandonare

Formiamo i nostri modelli mentali rapidamente, spesso sulla base di prove limitate all’inizio del processo e tendiamo ad altere i nostri modelli molto lentamente quando emergono nuovi fatti. Questo spiega perché, come il senso comune suggerirebbe (e la ricerca ha confermato), la prima impressione ha un effetto sproporzionato sulle valutazioni che facciamo delle persone in generale e sull’esito dei colloqui di lavoro.

Ponderazione distorta

I nostri modelli mentali spesso non danno ad ogni fatto il peso che merita. Possiamo ignorare parti importanti delle informazioni o, al contrario, dare grande peso a fattori che dovrebbero essere del tutto irrilevanti. Per esempio, un intervistatore può erroneamente percepire che un candidato abbia grandi qualità di leadership solo perché è alto e ha una voce profonda. 

Per queste ragioni, non ci aspettiamo che tutti gli intervistatori siano d’accordo su un candidato e spesso compensiamo facendo la media dei punti di vista di diversi intervistatori. Decine di studi sulla selezione del personale hanno dimostrato definitivamente che le decisioni sono più accurate quando le interviste sono strutturate piuttosto che non strutturate. Di conseguenza, un numero crescente di organizzazioni, specialmente quelle che danno molta importanza alla qualità dei talenti che assumono, hanno adottato le interviste strutturate. In un’intervista strutturata, l’intervistatore deve valutare diverse caratteristiche chiave prima di fare una valutazione finale. 

I punteggi su ogni attributo servono come valutazioni mediatrici: valutazioni intermedie, prodotte in modo predeterminato e standardizzato per essere il più possibile basate sui fatti. Le valutazioni finali sono poi derivate da queste valutazioni.

Una prima forma di intervista strutturata è stata sviluppata nel 1956 da Daniel Kahneman mentre prestava servizio nell’esercito israeliano, dove ha osservato che le valutazioni olistiche date dagli intervistatori erano pessimi predittori del futuro successo delle reclute. 

Sostituì queste valutazioni con punteggi separati su sei attributi: senso del dovere, socievolezza, livello di energia, puntualità, capacità di pensiero indipendente e quello che allora veniva chiamato orgoglio maschile

Una semplice media di questi punteggi ha dimostrato di prevedere le prestazioni complessive più accuratamente di una valutazione intuitiva basata su un’intervista non strutturata.  Anche una previsione intuitiva fatta dopo l’assegnazione di queste valutazioni, separate dall’intervista strutturata, era utile. La combinazione dei due sistemi di valutazione risultò essere il miglior predittore di performance di tutti.

Adattato da: “A Structured Approach to Strategic Decisions” BY DANIEL KAHNEMAN, DAN LOVALLO, AND OLIVIER SIBONY – 201903 MIT Sloan Management Review Spring 2019

Deliberately Developmental Organisation

Deliberately Developmental Organisation: trasformare le difficoltà dei dipendenti in opportunità di crescita

Aprile 12th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Deliberately Developmental Organisation: trasformare le difficoltà dei dipendenti in opportunità di crescita”
Reading Time: 2 minutes

Hai mai riflettuto sul fatto che sul luogo di lavoro molti svolgono abitualmente delle attività per le quali non sono pagati? Questo lavoro supplementare comprende: preservare la propria reputazione, dare il meglio di sé a qualsiasi costo, nascondere agli altri le proprie inadeguatezze.

Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming e Matthew Miller, gli autori di questa ricerca, credono che oggi sia proprio questa la prima causa di spreco di tempo e risorse in quasi tutte le aziende. 

La maggior parte dei collaboratori spendono molte energie nel tentativo di nascondere le loro inadeguatezze ai colleghi e ai capi. Cosa succederebbe se invece le aziende creassero una cultura in cui le persone potessero vedere i propri errori non come vulnerabilità e invece di nascondere le proprie debolezze le usassero come opportunità di crescita sia personale che aziendale?

I ricercatori ritengono che unire la crescita aziendale con quella personale nel lavoro quotidiano di ogni collaboratore è possibile. Nel corso del loro studio, i ricercatori hanno trovato solo una manciata di aziende dove le persone vedono i loro errori non come vulnerabilità ma come opportunità di crescita.

Due brand si sono distinti: Bridgewater Associates, una società d’investimento della costa orientale degli USA e la Decurion Corporation, un gestore immobiliare della costa occidentale, gestore di cinema e proprietario di un centro per anziani. 

Entrambe le aziende sono impegnate a sviluppare ogni loro collaboratore promuovendone la crescita personale nel lavoro quotidiano. Entrambe sono realtà di grande successo. Gli autori hanno trascorso centinaia di ore osservando le loro pratiche e intervistando i dipendenti a tutti i livelli. Ciò che hanno visto era gente che lavorava insieme, nelle riunioni, nelle sessioni individuali e nel flusso del proprio lavoro quotidiano, per arrivare alle cause profonde dei problemi ed escogitare modi più produttivi di risolverli. 

Molte aziende conducono l’analisi delle cause alla radice, ma si fermano prima di entrare nella sfera interiore di un collaboratore, dove iniziano tanti problemi. Per esempio, emerge la tendenza ad evitare il confronto, ad agire prima di pensare alle cose, ad essere eccessivamente aggressivi se le proprie idee vengono criticate e altri pensieri e comportamenti controproducenti. 

Se sei un leader che vuole costruire una DDO, devi capire che non puoi volerlo solo per l’azienda. Devi volerlo per te stesso ed essere pronto a partecipare pienamente ed essere il primo a rendere pubbliche le tue debolezze e i tuoi limiti. 

Non devi volerlo solo per motivi economici, ma per  costruire un’azienda che contribuisca alla prosperità dei propri collaboratori. A Decurion e Bridgewater, tutti, dai CEO fino agli uscieri più giovani, lavorano per identificare e superare questi modelli negativi di comportamento come parte integrante del fare bene il proprio lavoro.

Adattato da “Making Business Personal” di Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming e Matthew Miller – HBR 201404

Commitment - Turning Potentials into Results

Turning Potential into Results.
Un viaggio entusiasmante nella crescita umana.

Copyright © 2017 - Commitment Srl, Via Mascheroni 14, 20145 Milano Italy - Commitment Ltd, 27 Old Gloucester St, London WC1N 3AX | Privacy Policy | Sitemap