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I 5 pilastri per la governance delle joint venture

Novembre 10th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “I 5 pilastri per la governance delle joint venture”
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A livello globale, il numero di nuove joint venture è più che raddoppiato negli ultimi due anni. In un’ampia gamma di settori, le aziende utilizzano le joint venture e altre partnership per rendere più sostenibili le loro attività e per accedere a competenze e capitali

Se da un lato le joint venture contribuiscono in modo significativo ai ricavi aziendali e possono consentire nuove strategie di crescita, dall’altro aumentano l’esposizione al rischio degli azionisti, spesso in modi difficili da gestire; questo vale soprattutto per le joint venture che non sono di proprietà o controllate a maggioranza. La buona governance è importante. Esiste una chiara correlazione statistica tra la buona governance e la performance finanziaria e strategica a medio termine delle joint venture.

È stato riscontrato che le joint venture con punteggi di governance ai massimi livelli hanno una probabilità quattro volte maggiore di superare le aspettative finanziarie e strategiche dei proprietari rispetto alle joint venture con punteggi di governance ai minimi livelli.

Una buona governance consente alle joint venture di individuare e rispondere rapidamente ai rischi, di accedere alle sinergie con le aziende proprietarie e di crescere, ristrutturarsi ed evolversi in altro modo, in modo da riflettere le esigenze dei proprietari e le mutevoli richieste del mercato. Le JV con una governance debole hanno maggiori probabilità di ristagnare e di soffrire di oscillazioni tra un eccesso di potere e allarmanti carenze nella supervisione.

Spesso la governance fallisce perché i partner non hanno una visione condivisa dello scopo e del modello operativo dell’impresa comune. Una volta che i partner sono allineati sullo scopo e sul modello operativo dell’impresa comune, cinque cose sono fondamentali per ottenere la giusta meccanica della governance dell’impresa comune.

Ognuno dei cinque pilastri della governance delle joint venture riflette elementi unici della struttura di proprietà condivisa delle joint venture e si aggiunge alle pratiche generali di buona governance che si trovano nelle aziende pubbliche o private, molte delle quali si applicano anche alle joint venture.

1️⃣ POSIZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

Qualsiasi consiglio di amministrazione dovrebbe essere coinvolto nell’esame e nell’approvazione della strategia aziendale, dei principali investimenti, dei piani e dei bilanci annuali, dei risultati finanziari e operativi, della retribuzione dei dirigenti, della pianificazione della successione e di altre questioni. Nelle imprese comuni, tuttavia, è tutt’altro che scontato il coinvolgimento del consiglio di amministrazione.

Un approccio migliore è che il consiglio di un’impresa comune inizi con una discussione basata sui principi su quale tipo di consiglio vuole essere. Una volta che il consiglio è allineato sulla direzione che vorrebbe prendere e su come potrebbe evolvere nel tempo, può essere utile andare più a fondo.

2️⃣ COMPOSIZIONE DEL CONSIGLIO

I consigli di amministrazione sono validi quanto le persone che ne fanno parte. Nelle joint venture, la composizione del consiglio introduce una serie di caratteristiche uniche. Per cominciare, è spesso utile che ogni azionista designi un amministratore principale, un primo tra i rappresentanti del consiglio.

Un amministratore principale trascorrerà relativamente più tempo sull’impresa comune rispetto agli altri amministratori e lavorerà con l’amministratore delegato dell’impresa comune e con gli altri amministratori principali tra le riunioni del consiglio.

Un’altra buona prassi nelle imprese comuni è quella di limitare il numero di non amministratori nelle riunioni del consiglio di amministrazione. Il numero di amministratori ufficiali nei consigli di amministrazione delle imprese comuni tende a essere piuttosto ridotto, con una media di sei amministratori ufficiali.

3️⃣ ALLOCAZIONE DEL TEMPO E LAVORO DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

I consigli di amministrazione delle JV tendono a fare un buon lavoro e a dedicare una notevole quantità di tempo alla gestione delle attuali prestazioni finanziarie e operative dell’impresa comune.

I consigli di amministrazione delle JV sono anche inclini a passare troppo tempo ad ascoltare una sfilza di presentazioni del management e non abbastanza a discutere le questioni critiche, a sollecitare il contributo degli amministratori e a creare consenso. Poiché i direttori delle JV sono impegnati a gestire gli azionisti, molti utilizzano le riunioni del consiglio per informarsi sui problemi. Questo non è un buon uso del tempo prezioso del consiglio.

4️⃣ COMITATI CONSILIARI

Nei consigli di amministrazione delle società, lo scopo e l’uso dei comitati sono ben consolidati. I comitati sono generalmente utili per il funzionamento del consiglio, in quanto consentono a un sottoinsieme di amministratori di esaminare e risolvere i dettagli in un determinato momento e di elaborare i dettagli in settori quali la finanza, la revisione contabile e la retribuzione, e di formulare raccomandazioni all’intero consiglio. Anche nelle imprese comuni i comitati possono essere estremamente utili: consentono al consiglio di amministrazione di utilizzare meglio il proprio tempo e di sfruttare le competenze dei membri del comitato.

5️⃣ GOVERNANCE INTERNA DEGLI AZIONISTI

La governance nelle imprese comuni non riguarda solo il consiglio di amministrazione, i comitati e la direzione. Le società azioniste più sofisticate pensano deliberatamente a come organizzarsi internamente per consentire una buona governance. Il lavoro della governance interna agli azionisti comprende attività cruciali come il supporto ai direttori del consiglio di amministrazione dell’impresa comune, la gestione delle approvazioni e delle revisioni interne, il coordinamento dei servizi e del supporto all’impresa comune e la garanzia che l’impresa riceva dalla società le competenze e gli altri aiuti necessari per il suo successo.

Tratto da uno studio di James Bamford e Geoff Walker – 202209 MIT Sloan Management Review

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