Posts in Notizie

I 5 pilastri per la governance delle joint venture

Novembre 10th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “I 5 pilastri per la governance delle joint venture”
Reading Time: 3 minutes

A livello globale, il numero di nuove joint venture è più che raddoppiato negli ultimi due anni. In un’ampia gamma di settori, le aziende utilizzano le joint venture e altre partnership per rendere più sostenibili le loro attività e per accedere a competenze e capitali

Se da un lato le joint venture contribuiscono in modo significativo ai ricavi aziendali e possono consentire nuove strategie di crescita, dall’altro aumentano l’esposizione al rischio degli azionisti, spesso in modi difficili da gestire; questo vale soprattutto per le joint venture che non sono di proprietà o controllate a maggioranza. La buona governance è importante. Esiste una chiara correlazione statistica tra la buona governance e la performance finanziaria e strategica a medio termine delle joint venture.

È stato riscontrato che le joint venture con punteggi di governance ai massimi livelli hanno una probabilità quattro volte maggiore di superare le aspettative finanziarie e strategiche dei proprietari rispetto alle joint venture con punteggi di governance ai minimi livelli.

Una buona governance consente alle joint venture di individuare e rispondere rapidamente ai rischi, di accedere alle sinergie con le aziende proprietarie e di crescere, ristrutturarsi ed evolversi in altro modo, in modo da riflettere le esigenze dei proprietari e le mutevoli richieste del mercato. Le JV con una governance debole hanno maggiori probabilità di ristagnare e di soffrire di oscillazioni tra un eccesso di potere e allarmanti carenze nella supervisione.

Spesso la governance fallisce perché i partner non hanno una visione condivisa dello scopo e del modello operativo dell’impresa comune. Una volta che i partner sono allineati sullo scopo e sul modello operativo dell’impresa comune, cinque cose sono fondamentali per ottenere la giusta meccanica della governance dell’impresa comune.

Ognuno dei cinque pilastri della governance delle joint venture riflette elementi unici della struttura di proprietà condivisa delle joint venture e si aggiunge alle pratiche generali di buona governance che si trovano nelle aziende pubbliche o private, molte delle quali si applicano anche alle joint venture.

1️⃣ POSIZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

Qualsiasi consiglio di amministrazione dovrebbe essere coinvolto nell’esame e nell’approvazione della strategia aziendale, dei principali investimenti, dei piani e dei bilanci annuali, dei risultati finanziari e operativi, della retribuzione dei dirigenti, della pianificazione della successione e di altre questioni. Nelle imprese comuni, tuttavia, è tutt’altro che scontato il coinvolgimento del consiglio di amministrazione.

Un approccio migliore è che il consiglio di un’impresa comune inizi con una discussione basata sui principi su quale tipo di consiglio vuole essere. Una volta che il consiglio è allineato sulla direzione che vorrebbe prendere e su come potrebbe evolvere nel tempo, può essere utile andare più a fondo.

2️⃣ COMPOSIZIONE DEL CONSIGLIO

I consigli di amministrazione sono validi quanto le persone che ne fanno parte. Nelle joint venture, la composizione del consiglio introduce una serie di caratteristiche uniche. Per cominciare, è spesso utile che ogni azionista designi un amministratore principale, un primo tra i rappresentanti del consiglio.

Un amministratore principale trascorrerà relativamente più tempo sull’impresa comune rispetto agli altri amministratori e lavorerà con l’amministratore delegato dell’impresa comune e con gli altri amministratori principali tra le riunioni del consiglio.

Un’altra buona prassi nelle imprese comuni è quella di limitare il numero di non amministratori nelle riunioni del consiglio di amministrazione. Il numero di amministratori ufficiali nei consigli di amministrazione delle imprese comuni tende a essere piuttosto ridotto, con una media di sei amministratori ufficiali.

3️⃣ ALLOCAZIONE DEL TEMPO E LAVORO DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

I consigli di amministrazione delle JV tendono a fare un buon lavoro e a dedicare una notevole quantità di tempo alla gestione delle attuali prestazioni finanziarie e operative dell’impresa comune.

I consigli di amministrazione delle JV sono anche inclini a passare troppo tempo ad ascoltare una sfilza di presentazioni del management e non abbastanza a discutere le questioni critiche, a sollecitare il contributo degli amministratori e a creare consenso. Poiché i direttori delle JV sono impegnati a gestire gli azionisti, molti utilizzano le riunioni del consiglio per informarsi sui problemi. Questo non è un buon uso del tempo prezioso del consiglio.

4️⃣ COMITATI CONSILIARI

Nei consigli di amministrazione delle società, lo scopo e l’uso dei comitati sono ben consolidati. I comitati sono generalmente utili per il funzionamento del consiglio, in quanto consentono a un sottoinsieme di amministratori di esaminare e risolvere i dettagli in un determinato momento e di elaborare i dettagli in settori quali la finanza, la revisione contabile e la retribuzione, e di formulare raccomandazioni all’intero consiglio. Anche nelle imprese comuni i comitati possono essere estremamente utili: consentono al consiglio di amministrazione di utilizzare meglio il proprio tempo e di sfruttare le competenze dei membri del comitato.

5️⃣ GOVERNANCE INTERNA DEGLI AZIONISTI

La governance nelle imprese comuni non riguarda solo il consiglio di amministrazione, i comitati e la direzione. Le società azioniste più sofisticate pensano deliberatamente a come organizzarsi internamente per consentire una buona governance. Il lavoro della governance interna agli azionisti comprende attività cruciali come il supporto ai direttori del consiglio di amministrazione dell’impresa comune, la gestione delle approvazioni e delle revisioni interne, il coordinamento dei servizi e del supporto all’impresa comune e la garanzia che l’impresa riceva dalla società le competenze e gli altri aiuti necessari per il suo successo.

Tratto da uno studio di James Bamford e Geoff Walker – 202209 MIT Sloan Management Review

collaboration

Competenze chiave: la collaborazione

Ottobre 28th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Competenze chiave: la collaborazione”
Reading Time: 3 minutes

Secondo una recente ricerca, nonostante la collaborazione sia un elemento di primaria importanza, la maggior parte delle organizzazioni non riesce ad aiutare i lavoratori a sviluppare le proprie capacità relazionali.

Gli americani dedicano più tempo al lavoro che a tutte le altre attività di veglia messe insieme. Molte di queste ore di lavoro vengono trascorse collaborando con i colleghi, pensando insieme alle riunioni e agendo insieme nei team di progetto. In tutti i settori e livelli, la collaborazione è il punto chiave.

Nella primavera del 2022, gli autori hanno condotto il sondaggio sulla collaborazione sul posto di lavoro per comprendere meglio le relazioni di collaborazione nel luogo di lavoro moderno. 

Le 1.100 persone che hanno partecipato al sondaggio erano impiegate a tempo pieno negli Stati Uniti; per essere incluse, dovevano lavorare con altri almeno una parte del tempo. È stato chiesto agli intervistati quale parte del loro lavoro comporta la collaborazione con altri per raggiungere obiettivi condivisi. Quasi tre quarti (71%) del campione ha dichiarato di collaborare almeno per il 41% del tempo lavorativo. Ciò significa che in una settimana lavorativa di 40 ore e cinque giorni, le persone trascorrono in media 3,2 ore al giorno collaborando con altri. Considerando quanto tempo le persone passano a lavorare e a stare con gli altri sul posto di lavoro, non sorprende che le sfide relazionali generino venti forti e persistenti sul posto di lavoro. Infatti, il 72% degli intervistati ha dichiarato di essere stato coinvolto in almeno una collaborazione sul posto di lavoro assolutamente orrenda. Tali collaborazioni creano problemi operativi, mandano in tilt le tempistiche e i budget, scatenano mal di testa dei dirigenti e impegnano il personale delle risorse umane, già sovraccarico di lavoro.

Ciò che sorprende, soprattutto se si considerano questi costi per i bilanci delle organizzazioni, è la scarsità di formazione professionale che le persone hanno riferito di aver ricevuto su come costruire relazioni collaborative sane e produttive sul posto di lavoro. Alla domanda su quanto sviluppo professionale avessero ricevuto in totale su questo fronte, il 31% degli intervistati ha risposto “nessuno”.

Tuttavia, lo sviluppo professionale su come costruire relazioni collaborative è correlato positivamente con una serie di mentalità desiderabili che vanno a vantaggio sia delle organizzazioni che degli individui. Come migliorare le capacità di collaborazione del vostro team? Ecco sei suggerimenti correlati per aiutare individui, team e organizzazioni a sviluppare la loro capacità di collaborazione.

1️⃣ Inquadrare la conversazione

Sottolineate che le relazioni forti rendono il mondo del lavoro più soddisfacente per tutti, quindi evidenziate il ruolo che queste relazioni svolgono nel successo dell’organizzazione.

2️⃣ Valutare pensieri, sentimenti e comportamenti

Piuttosto che lavorare per intuizione o per sentito dire, conducete un sondaggio per valutare direttamente la cultura collaborativa e la qualità delle relazioni: chiedete ai singoli individui quali sono i loro atteggiamenti nei confronti dei membri del loro team che collaborano.

3️⃣ Incoraggiare la riflessione per identificare i punti di forza, le vulnerabilità e le necessità.

Invitate i singoli collaboratori a partecipare a conversazioni per condividere i risultati della valutazione, estrarre le intuizioni chiave sui punti di forza e sulle vulnerabilità della collaborazione e identificare interventi specifici che potrebbero rafforzare le relazioni e la cultura collaborativa all’interno dell’organizzazione.

4️⃣ Offrire opportunità di sviluppo

Offrire opportunità di sviluppo potrebbe includere valutazioni a 360 gradi per persone specifiche, coaching individuale o di gruppo, workshop, corsi o verifiche di come il lavoro collaborativo è strutturato, misurato e premiato. 

5️⃣ Modellare le abilità di collaborazione in modo coerente. 

Nel vostro lavoro, date l’esempio di un orientamento alla collaborazione invitando a dare un contributo alle prime bozze di lavoro o alle idee non ancora formate, dando il giusto riconoscimento a coloro che hanno svolto un ruolo essenziale per il buon esito del lavoro, fornendo un contributo tempestivo e reattivo al lavoro condiviso.

6️⃣ Integrare il messaggio di collaborazione in modo ampio. 

Integrare le discussioni sul know-how collaborativo nei colloqui individuali con i membri del team, nelle revisioni del personale e nel riconoscimento pubblico dei risultati e della crescita. Un’attenzione costante alla forma e alla funzione della collaborazione all’interno dell’organizzazione contribuirà ad affermarla come valore vissuto.

Tratto da uno studio di Deb Mashek

leadership vs management

Leadership vs management: cosa ci ha insegnato la Great Resignation?

Ottobre 21st, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Leadership vs management: cosa ci ha insegnato la Great Resignation?”
Reading Time: 2 minutes

Recentemente, i ricercatori hanno radicalmente spostato la propria attenzione dallo studio dei comportamenti manageriali allo studio degli stili di leadership.

Le altisonanti teorie sulla leadership hanno catturato l’immaginazione collettiva, mentre abbiamo sottovalutato e disinvestito nelle capacità manageriali quotidiane di cui le organizzazioni hanno disperatamente bisogno. Per decenni, i pensatori e i dirigenti d’azienda hanno esaltato il leader visionario e ispiratore a scapito della figura del buon manager, utile ma pedestre. 

Ma l’evidenza intorno a noi suggerisce che stiamo svalutando le pratiche di gestione a nostro rischio e pericolo. Ciò che siamo arrivati a denigrare come mera gestione è invece estremamente difficile e prezioso. Dopo la pandemia, le cosiddette Great Resignation (Grandi Dimissioni) sono state piuttosto eloquenti a questo proposito. Le persone che si sono dimesse in massa non lo hanno fatto perché il top executive della loro azienda non è sufficientemente visionario o ispiratore.

Piuttosto, le persone hanno lasciato lavori pessimi, lavori che mancano di autonomia, varietà o opportunità di crescita, lavori mal pagati e che non premiano le prestazioni in modo equo, lavori che non sono chiaramente definiti e strutturati, lavori che mancano di paletti che impediscano il sovraccarico cronico e la frustrazione. Hanno anche lasciato i loro capi diretti, la cui mancanza di competenza manageriale quotidiana, di affidabilità, di inclusione e di attenzione non è più tollerabile, hanno lasciato le organizzazioni che hanno violato i loro contratti psicologici con i dipendenti, violando le regole non scritte di fiducia, equità e giustizia.

Sebbene il numero di lavoratori che hanno lasciato il posto di lavoro sia stato eccezionale, soprattutto in alcuni settori, le ragioni non sono nuove e non dovrebbero sorprenderci. I ricercatori delle organizzazioni studiano il turnover da decenni. 

La pandemia COVID-19 può aver creato un punto di svolta per ciò che le persone sono disposte o meno a sopportare sul lavoro, ma non ha creato o modificato in modo significativo i problemi di fondo, che sono diffusi da molto tempo.

Allora, perché questi fenomeni sono così diffusi e duraturi? 

Perché le organizzazioni e i top team minimizzano o ignorano quanto sia difficile essere un buon manager per assumere, coinvolgere, sviluppare, allenare, supervisionare, valutare e promuovere abilmente le persone. I workshop sulla leadership sono ampiamente disponibili, ma tendono a concentrarsi su questioni di alto livello e non dedicano molto tempo all’insegnamento di queste competenze basilari ma fondamentali. 

La maggior parte dei manager non viene ritenuta responsabile della costruzione e dell’esercizio di queste competenze, né viene data loro sufficiente sicurezza psicologica per concentrarsi sullo sviluppo di queste nozioni di base, che spesso si presume chiunque abbia un cervello sia in grado di padroneggiare facilmente. Al contrario, hanno interiorizzato il messaggio forte che qualità come la visione strategica e la presenza esecutiva contano molto di più, lasciando loro e le loro organizzazioni poco attrezzate per affrontare la realtà.

Tratto da uno studio di Jim Detert, Kevin Kniffin e Hannes Leroy

La sindrome dell’impostore può avere anche dei vantaggi?

Agosto 25th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “La sindrome dell’impostore può avere anche dei vantaggi?”
Reading Time: 3 minutes

Le persone tendono a pensare che la sindrome dell’impostore sia assolutamente nociva e di certo la convinzione di non essere così competente come gli altri pensano potrebbe rendere ansiosi e contribuire ad abbassare la propria autostima.

Ma potrebbe esserci anche un lato positivo. La ricerca del professor Tewfik dimostra che sperimentare questo fenomeno può rendere più abili nelle relazioni, un ingrediente fondamentale per il successo della propria carriera. 

In uno studio condotto sul campo, i medici in formazione che hanno avuto più spesso pensieri impostori sono stati significativamente più bravi a gestire le interazioni delicate con i pazienti, il che ha portato questi ultimi ad assegnare loro valutazioni più alte in termini di capacità interpersonali.

In un altro studio, i candidati al lavoro che avevano più pensieri impostori facevano più domande durante le chiacchierate informali prima del colloquio e di conseguenza sono stati considerati dai responsabili delle assunzioni come come dotati di migliori capacità relazionali. 

In sostanza, la paura di essere “impostori” rende più “orientati verso l’altro”: ovvero più attenti alle percezioni e sentimenti degli altri e quindi percepiti come più empatici.

Inoltre, i pensieri impostori non sembrano danneggiare affatto le prestazioni. I medici che ne avevano di più avevano le stesse probabilità degli altri medici di fornire diagnosi corrette e i candidati al lavoro che ne avevano di più avevano le stesse probabilità di essere invitati a un colloquio dopo le loro chiacchierate con i responsabili delle assunzioni.

Questi pensieri tendono a raggiungere l’apice quando si affronta una nuova sfida, si inizia un nuovo lavoro o si affrontano nuovi compiti dopo una promozione. 

 

La professoressa Tewfik si è anche chiesta: “Le donne e le persone di colore sperimentano più frequentemente i pensieri impostori?”. 

In tutti i suoi studi, e questo è stato confermato da altri ricercatori, l’autrice non ha riscontrato differenze significative. 

 

In altre parole, gli uomini bianchi sembrano avere gli stessi pensieri impostori delle donne e delle persone di colore. Quando le persone sottolineano il fenomeno dell’impostore nei gruppi sottorappresentati, credo che lo confondano con qualcosa di più insidioso: la mancanza di appartenenza. 

Un vero pensiero impostore è “I miei colleghi pensano che io sia più intelligente di quanto non sia”. Non è “Penso che gli altri dubitino del mio posto qui o pensino che non sia abbastanza intelligente”. 

Non si tratta di una vera e propria “sindrome” o patologia ed è interessante notare che, ad oggi, non esiste alcuna prova empirica quantitativa che i pensieri impostori compromettano le prestazioni. 

Eppure questa idea persiste. Gli psicologi fanno spesso riferimento alla cosiddetta curva di stress Yerkes-Dodson, che dimostra che un po’ di nervosismo, fino a un certo punto, migliora le prestazioni. Può darsi che avere la giusta dose di pensieri impostori possa fornire la motivazione sufficiente per far emergere il proprio lato migliore. È una domanda ancora aperta.

Come si fa allora a stabilire se qualcuno ha la sindrome dell’impostore e in che misura? Ciò che i ricercatori hanno studiato e chiamato sindrome dell’impostore o fenomeno dell’impostore negli ultimi decenni era indistinguibile dalla paura. E se la paura è ciò che abbiamo studiato, non c’è da stupirsi se pensiamo che sperimentarla sia una pessima cosa.

Questi pensieri tendono a raggiungere l’apice quando si affronta una nuova sfida, si inizia un nuovo lavoro o si affrontano nuovi compiti dopo una promozione. 

La professoressa Tewfik si è anche chiesta: “Le donne e le persone di colore sperimentano più frequentemente i pensieri impostori?”.  In tutti i suoi studi, e questo è stato confermato da altri ricercatori, l’autrice non ha riscontrato differenze significative. 

In altre parole, gli uomini bianchi sembrano avere gli stessi pensieri impostori delle donne e delle persone di colore. Quando le persone sottolineano il fenomeno dell’impostore nei gruppi sottorappresentati, credo che lo confondano con qualcosa di più insidioso: la mancanza di appartenenza. 

Un vero pensiero impostore è “I miei colleghi pensano che io sia più intelligente di quanto non sia”. Non è “Penso che gli altri dubitino del mio posto qui o pensino che non sia abbastanza intelligente”. 

In effetti, se i manager sentono un dipendente appartenente a una minoranza esprimere quelli che sembrano pensieri impostori, potrebbero voler verificare se c’è un problema di inclusione. Forse il dipendente appartenente a una minoranza sta operando in un ambiente di lavoro ostile e prevenuto.

Per stabilire se concentrarsi sul fatto che i propri pensieri impostori ci spinge a compensare a livello interpersonale, facendo in modo che le persone ci vedano più abili socialmente, finisca per diminuire i propri pensieri e i benefici che ne derivano, saranno necessarie ulteriori ricerche, ma l’autrice sospetta che questa consapevolezza non eliminerebbe del tutto i pensieri impostori. 

Anche persone di grande successo come Albert Einstein, l’ex CEO di Starbucks Howard Schultz e la scrittrice Maya Angelou hanno ammesso pubblicamente di avere pensieri impostori di tanto in tanto, quindi ci saranno sempre potenti fattori ambientali che li scatenano.

 

Tratto da: “Impostor Syndrome Has Its Advantages: Professor Tewfik, DEFEND YOUR RESEARCH” from Harvard Business Review 202205

blinding

Inizia a vedere più chiaramente chiudendo gli occhi

Luglio 15th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Inizia a vedere più chiaramente chiudendo gli occhi”
Reading Time: 3 minutes

Decideresti quali candidati a un posto di lavoro intervistare in base al loro nome o quali imprese finanziare in base al sesso o all’avvenenza fisica degli imprenditori? 

Pochi sono i manager che ammetterebbero di farlo, anche a se stessi. Ma la ricerca dimostra che i responsabili delle decisioni sono in realtà parecchio suscettibili di questo tipo di pregiudizi. 

Candidati dai curricula identici hanno meno probabilità di essere richiamati per un colloquio di lavoro se il nome in cima suggerisce che il candidato è di colore. Le imprenditrici devono affrontare domande più severe da parte dei potenziali investitori e hanno meno probabilità di vedere finanziate le loro idee rispetto agli uomini.

In generale, una serie di ricerche dimostra che l’equità delle valutazioni sociali, come la scelta di chi assumere, investire o promuovere, può essere influenzata negativamente da attributi irrilevanti e apparentemente innocui, come il nome o l’aspetto, a causa dei pregiudizi che questi evocano. 

Come si possono formulare giudizi in modo più equo?

Un modo per ridurre il potenziale di pregiudizio e aumentare l’obiettività è quello di adottare una strategia decisionale chiamata “blinding”, ovvero limitare le informazioni che possono essere prese in considerazione in una valutazione. 

La logica è semplice. Un valutatore non può essere influenzato da informazioni irrilevanti sull’obiettivo della valutazione (ad esempio, il nome di un candidato) se tali informazioni sono nascoste alla vista. 

È per questo motivo che la Giustizia viene tipicamente rappresentata con una benda sugli occhi: la benda assicura l’imparzialità del suo processo decisionale.Negli ultimi anni, i ricercatori hanno studiato sia i benefici che gli ostacoli al blinding nel contesto delle valutazioni organizzative, come le decisioni di assunzione e le valutazioni delle prestazioni. 

Nello specifico, hanno esplorato i fattori che potrebbero influenzare la scelta dei valutatori di utilizzare da soli una strategia di blinding nelle loro valutazioni. 

In assenza di politiche di blinding a livello aziendale che limitino rigorosamente le informazioni che le persone possono incorporare nelle loro decisioni, politiche che sono rare e a volte difficili da implementare, queste preferenze personali sono importanti da comprendere.

Abbiamo scoperto che i manager e gli altri valutatori di un’organizzazione possono effettuare valutazioni più corrette e più accurate se si rendono conto in modo proattivo di informazioni potenzialmente distorte sull’obiettivo della valutazione. 

Prove che il blinding funziona

Assicurando che solo le informazioni rilevanti siano disponibili per il valutatore, il blinding riduce la probabilità che il giudizio del valutatore possa essere contaminato o distorto da stereotipi e altre forme di pregiudizio inconscio.

In un esempio classico, le principali orchestre sinfoniche degli Stati Uniti hanno utilizzato il blinding per contrastare gli stereotipi negativi prevalenti sulle donne nel mondo della musica e aumentare la diversità di genere. 

Le strategie di blinding possono essere utilizzate anche in altri contesti organizzativi per aumentare l’equità e l’obiettività delle valutazioni che potrebbero altrimenti essere soggette a pregiudizi e distorsioni.

Ad esempio, alcuni esperimenti hanno valutato l’impatto dell’assunzione anonima, una politica che nasconde i nomi dei candidati ai responsabili del personale, sui risultati delle selezioni. Questa ricerca dimostra che se le candidature vengono private delle informazioni identificative, i membri dei gruppi sociali sottorappresentati (minoranze etniche e donne) hanno maggiori probabilità di passare alla fase del colloquio e, in alcuni casi, di ricevere un’offerta di lavoro.

Tratto da un articolo di Sean Fath, assistant professor of organizational behavior at Cornell University’s ILR School, Richard P. Larrick Hanes Corporation Foundation Professor of Business Administration at the Fuqua School of Business at Duke University, Jack B. Soll professor of management and organizations Fuqua. Susan Zhu assistant professor of management at the Gatton College of Business and Economics at the University of Kentucky – MIT Sloan Management Review Summer 2021

Riprogettare il lavoro sfatando i miti sulla gerarchia

Giugno 8th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Riprogettare il lavoro sfatando i miti sulla gerarchia”
Reading Time: 4 minutes

Questo studio è stato mosso da ciò che i ricercatori hanno percepito come uno scollamento tra la retorica e la realtà della teoria e della pratica manageriale in materia di gerarchia.

L’idea che le gerarchie siano nemiche delle innovazioni appariva sbagliata alla luce di precedenti ricerche che suggerivano come le gerarchie fossero inevitabili nei gruppi e come in realtà svolgessero funzioni assai importanti.

L’obiettivo dei ricercatori è stato quello di offrire l’occasione a manager e i consulenti per fare chiarezza riguardo le ipotesi negative più diffuse sulle gerarchie. Le gerarchie sono spesso viste come ostacoli all’innovazione. Tuttavia, un numero crescente di ricerche dimostra che il giusto tipo di gerarchia può aiutare i team a diventare migliori innovatori e a imparare.

Gli esperti, gli accademici e gli innovatori più affermati sostengono spesso i vantaggi dell’eliminazione delle gerarchie per garantire che ogni idea venga ascoltata e per “liberare” processi innovativi. Per quanto intuitivamente attraente, questa visione non regge alla prova dei fatti. Infatti, un numero crescente di ricerche dimostra che la giusta gerarchia può aiutare i team a diventare migliori innovatori e a imparare. I ricercatori hanno anche visto cosa succede quando i team insistono nell’essere piatti. Spesso diventano poco efficienti e piuttosto turbolenti perché la ricerca della perfetta uguaglianza impedisce ai membri più esperti del team di risolvere i conflitti e di svolgere un ruolo di leadership nell’apprendimento e nell’innovazione del gruppo.

Le ricerche sulle specie sociali dimostrano che le gerarchie sono importanti per il funzionamento del gruppo. Anche gli esseri umani hanno la tendenza a pensare e ad agire in modo gerarchico. Quando un gruppo possiede una chiara struttura gerarchica, i disaccordi possono essere risolti più facilmente in modo che il gruppo possa intraprendere un’azione coordinata. L’azione coordinata migliora le probabilità di sopravvivenza.

In effetti, le gerarchie si trovano praticamente in ogni gruppo umano, dai bambini al parco giochi ai dirigenti nella sala riunioni.  A seconda delle circostanze, le gerarchie possono essere stabilite formalmente o emergere naturalmente. Sebbene l’idea delle gerarchie possa essere contraria agli istinti e alle convinzioni democratiche, queste possono svolgere un ruolo utile.

Le gerarchie aiutano i team a innovare, proprio come aiutano gli animali a sopravvivere in natura: mantengono i team nella stessa direzione anche quando forti disaccordi minacciano di impedire ai team di progredire o addirittura di distruggerli.

In particolare, i ricercatori hanno scoperto che le gerarchie aiutano i team a generare, identificare e selezionare nuove idee svolgendo tre funzioni fondamentali: definire le soluzioni, far convergere le idee e strutturare i processi.

Limitare le soluzioni

Durante la generazione delle idee, le gerarchie stabiliscono i parametri e gli obiettivi dell’innovazione. Un paradosso della creatività è che le persone sono più innovative quando hanno chiari i vincoli (come il tempo, il budget, le richieste dei clienti, ecc.) entro i quali le loro soluzioni devono rientrare.

Ma i team non sono molto bravi a stabilire i vincoli da soli. I membri del team che hanno influenza possono accelerare il processo di apprendimento stabilendo chiaramente i paletti per quanto riguarda l’innovazione e dando poi al team un’ampia libertà di esplorazione all’interno di tali confini.

Idee convergenti

Nelle prime fasi dell’innovazione, i team propongono un vasto ventaglio di idee e possibilità.

Alla fine, però, alcune idee sono più promettenti di altre, in parte perché si adattano meglio alle capacità e alle risorse dell’azienda. Le gerarchie possono essere d’aiuto in questo senso, aiutando i team a decidere quali idee sono promettenti e vanno perseguite, quali idee vanno accantonate e quali vanno buttate via.

Per passare dalla generazione alla definizione e all’implementazione delle idee, i team devono sviluppare dei meccanismi per decidere su quali idee concentrarsi. Questo può essere più facile a dirsi che a farsi: i diversi membri del team possono essere emotivamente legati a idee diverse. Aiutando i team a convergere su una direzione, le gerarchie impediscono ai team di perdersi in un’esplorazione senza meta.

Strutturare i processi

Infine, per affrontare efficacemente il processo di apprendimento è necessario che i membri utilizzino le loro conoscenze specialistiche per proporre idee potenzialmente selvagge e sfidare convinzioni potenzialmente sacre.

Questi comportamenti sono rischiosi dal punto di vista interpersonale in quanto espongono i membri al ridicolo e alle sanzioni sociali. Di conseguenza, i team devono avere norme e processi che riducano questi rischi in modo che i membri del team siano in grado di impegnarsi nel processo di apprendimento. Le gerarchie possono aiutare anche in questo caso, creando regole di base che permettano e incoraggino i membri a parlare. Le ricerche hanno dimostrato che i gruppi di brainstorming faticano senza una gerarchia che dia struttura a quello che può essere un processo disordinato.

Come far funzionare le gerarchie?

Le persone diffidano delle gerarchie per un motivo: a volte soffocano le buone idee e il processo di apprendimento che porta alle buone idee. Quindi, come possono le organizzazioni favorire l’apprendimento e l’innovazione? Ecco tre cose che i leader possono fare per sfruttare il potere della gerarchia nei team evitando le sue insidie.

Avere una chiara struttura gerarchica

Lo studio ha rilevato che le gerarchie funzionano meglio quando non c’è confusione su chi deve dare ordini a chi. I team con una struttura gerarchica chiara (trasparenza e accordo su chi deve dare ordini a chi) avevano meno probabilità di impantanarsi in conflitti e stalli rispetto ai team in cui l’influenza era più ciclica.

Creare una cultura basata sulle performance

Una struttura gerarchica chiara implica che alcuni membri del team si rimetteranno ad altri che sono più avanti in termini di status o di esperienza. Le gerarchie di gruppo nelle culture basate sul rendimento hanno maggiori probabilità di basarsi sulle competenze e minori probabilità di basarsi su altre caratteristiche.

Usare il feedback del team

Un altro modo per migliorare il funzionamento delle gerarchie è quello di incoraggiare i vertici ad agire in modo da sostenere il gruppo piuttosto che agire nel proprio interesse. Le gerarchie promuovono l’apprendimento e le prestazioni quando gli obiettivi e i feedback sono orientati al gruppo, ma soffocano l’apprendimento e le prestazioni quando gli obiettivi e i feedback sono orientati all’individuo.

Gli obiettivi e i feedback di gruppo incoraggiano i superiori a sfruttare la loro posizione di vantaggio per incoraggiare i membri a collaborare attraverso la condivisione delle informazioni, la sperimentazione e la riflessione. Gli obiettivi e i feedback individuali mantengono le persone concentrate sui propri compiti e risultati.

Tratto da un articolo di Bret Sanner, professore assistente di management presso la Shenandoah University di Winchester, Virginia. J. Stuart Bunderson è George and Carol Bauer Professor of Organizational Ethics and Governance e co-direttore del Bauer Leadership Center presso la Olin Business School della Washington University di St. Louis. – MIT Sloan 201804  

discovery culture

Promuovere la cultura dell’innovazione

Maggio 25th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Promuovere la cultura dell’innovazione”
Reading Time: 3 minutes

Secondo gli autori di questa ricerca, è essenziale per un’azienda adottare la giusta mentalità, cultura e stile di leadership per aprirsi all’innovazione.

Ecco uno degli aspetti più critici: rendere accettabile la possibilità di affrontare l’irragionevole. Quasi per definizione, una scoperta in fase embrionale sfida le teorie, i principi e i limiti dell’esperienza fino a quel momento esistenti. 

In quanto tali, le nuove scoperte devono sono considerate dei veri e propri salti nel buio. Quindi, per favorire attivamente l’innovazione nella tua azienda, dovresti rendere accettabile la possibilità di considerare ciò che appare impossibile. 

All’inizio del processo, i leader e i membri del team devono essere disposti a mettere da parte l’incredulità e a riservare il proprio giudizio solo alla veridicità o meno di un’ipotesi. Domande comuni (e molto ragionevoli) come “Perché credo che sia vero?” e “Come faccio a sapere se questa sia la cosa giusta da fare?” tendono a bloccare il processo di innovazione. Invece, poniti domande come “Quale esperimento si potrebbe fare per verificare questa ipotesi?” e “Se l’ipotesi è corretta, quali sono le possibili situazioni in cui potremo creare valore aggiunto?”. Il modo in cui i leader reagiscono alle prime ipotesi influisce notevolmente sul fatto che le idee più creative vengano stroncate o abbiano la possibilità di evolversi in qualcosa di significativo. Sfrutta le intuizioni dei tuoi collaboratori per rendere le tue idee ancora migliori.

Le innovazioni rivoluzionarie di solito sfidano il dogma prevalente, ovvero l’insieme delle convinzioni collettive su ciò che fino a quel momento è stato ritenuto possibile o accettabile. Sfidare un dogma ampiamente condiviso significa anche sfidare le persone (le “autorità”) che hanno costruito la loro reputazione sulla sua veridicità. La storia ci dice che le persone che sfidano le convenzioni sono state spesso additate come imprudenti o incompetenti.

I leader devono invece rendere accettabile la sfida a ciò che si considera dogmatico.

Considerate la pratica, molto comune, di ingaggiare esperti esterni per vagliare le idee generate internamente o gli investimenti proposti. In linea di principio, avere un contributo esterno è una buona idea. Ma troppo spesso questi esperti si trasformano in difensori della saggezza convenzionale. Un approccio migliore consiste nel coinvolgerli per migliorare le idee emergenti, ad esempio identificando un’ipotesi critica che dovrebbe essere testata. 

Se si coinvolgono gli scettici e si riesce a tollerare le loro critiche, a volte anche aspre, si può imparare molto su cosa fare per portare avanti le proprie idee più innovative. Fai in modo che si tratti di idee, non di proprietà personale. La scoperta emergente riconosce esplicitamente che le idee si costruiscono nel tempo con il contributo di molte persone. L’idea embrionale formulata da qualcuno il mese scorso potrebbe essere il mattone essenziale per il progresso di qualcun altro questo mese. 

Le due cose sono ugualmente importanti per il processo di innovazione. Perseguirla richiede una cultura interna in cui le idee non siano “di proprietà” dei singoli, ma siano considerate parte del patrimonio intellettuale dell’azienda. Scollegare le idee dalle persone significa anche che un’idea fallita non è un fallimento personale. Di conseguenza, la scoperta emergente funziona meglio se i team coinvolti in uno sforzo hanno incentivi e ricompense condivise.

Una scoperta rivoluzionaria è un processo ripetibile che può essere appreso. L’innovazione può emergere attraverso un processo rigoroso e disciplinato di salti intellettuali, ricerca iterativa, sperimentazione e selezione. 

Tuttavia, per padroneggiarlo non è sufficiente comprendere i meccanismi del processo. Richiede un’organizzazione in cui le persone, in particolare i leader, adottino la mentalità e i comportamenti giusti. 

Devono essere disposti a prendere in considerazione idee apparentemente irragionevoli e a sospendere il giudizio nelle prime fasi del processo di scoperta. Devono abbracciare l’apprendimento attraverso la sperimentazione rigorosa e il fallimento e dare priorità ai contributi collettivi rispetto alla proprietà personale delle idee.

In definitiva, l’adozione di queste abitudini da parte di un’organizzazione dipende in modo determinante dal comportamento dei suoi leader. Perseguire un’innovazione rivoluzionaria è una sfida di leadership tanto quanto una sfida tecnica. Se la pandemia Covid-19 ci ha insegnato qualcosa, è che il mondo può cambiare radicalmente in poco tempo. Guardando al futuro, tutte le aziende devono costruire la capacità di saltare oltre le zone di comfort esistenti.

Ora più che mai abbiamo bisogno di leader in grado di guidare l’innovazione. 

Adattato da “Ciò che l’evoluzione può insegnarci sull’innovazione” di NOUBAR AFEYAN, cofondatore e presidente di Moderna Therapeutics, fondatore e CEO di Flagship Pioneering e GARY P. PISANO Jr. professore di economia aziendale e preside associato presso la Harvard Business School. – Harvard Business Review 202110

E se la tua azienda avesse bisogno di una strategia per i diritti umani?

Maggio 20th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “E se la tua azienda avesse bisogno di una strategia per i diritti umani?”
Reading Time: 4 minutes

Le aziende dovrebbero essere pronte ad adempiere a i loro obblighi etici quando durante le attività di business accadono abusi o altri comportamenti inappropriati. È fondamentale che le aziende elaborino una strategia per garantire che diritti umani non vengano lesi e considerino in modo proattivo quando e come intraprendere le azioni necessarie per adempiere ai loro doveri morali e soddisfare le aspettative di azionisti, clienti, dipendenti e altri stakeholder.

Sulla base della ricerca svolta in materia di etica aziendale e sostenibilità, di discussioni con manager e gruppi per i diritti umani e di un attento esame di come le aziende hanno affrontato questi temi in passato, gli autori hanno creato un quadro di riferimento per aiutare le aziende a sviluppare una strategia aziendale per i diritti umani che sia applicabile alle loro esigenze. Il quadro fornito offre strumenti per aiutare le aziende a valutare le loro vulnerabilità e a identificare approcci e tattiche che le aiutino a rispettare le loro responsabilità sociali e commerciali.

Tre categorie di violazioni dei diritti umani

Nel corso della ricerca, gli autori hanno osservato tre grandi aree in cui i problemi dei diritti umani emergono in relazione alle attività commerciali e che le aziende devono prendere in considerazione quando sviluppano una strategia commerciale e per i diritti umani.

Abusi nel modo in cui i prodotti o i servizi di un’azienda vengono realizzati e forniti.

Ciò include gli abusi da parte di fornitori o appaltatori o all’interno delle operazioni dell’azienda stessa. La gestione dei diritti umani nella catena di fornitura diventa sempre più sempre più complicata a causa del cambiamento del contesto geopolitico, le catene di approvvigionamento diventano più complesse e i difensori dei diritti umani sfruttano i media digitali per evidenziare abusi che spesso si stanno verificando proprio sotto il nostro naso. 

A volte un lavoro, raccogliere pomodori, confezionare vestiti o lavorare in un cantiere, può sembrare del tutto normale. Quello che non salta all’occhio è il modo in cui le persone vengono controllate attraverso l’intimidazione, l’indebitamento, la sottrazione dei passaporti o le minacce di deportazione. Un’indagine del 2019 nel Regno Unito ha rivelato un giro di schiavitù che coinvolgeva più di 400 lavoratori polacchi trafficati, tenuti in condizioni spaventose. I lavoratori ricevevano una miseria per lavorare nelle fattorie e nelle fabbriche che rifornivano le principali catene di supermercati ed edilizia, tra cui Tesco, Waitrose, Sainsbury’s, Homebase, Travis Perkins, Argos e Wickes.

Non sorprende che le aziende non fossero a conoscenza delle condizioni a cui erano sottoposti i lavoratori dei loro fornitori.  In realtà, oggi la maggior parte delle aziende annuncia a gran voce politiche volte a eliminare il lavoro forzato nelle loro catene produttive.  Tuttavia, la prevalenza della schiavitù moderna nelle catene di fornitura globali è diventata così radicata che la maggior parte delle multinazionali ne trae vantaggio da qualche parte, spesso molto in basso nella catena, dove ha poca visibilità o influenza.

Abuso nel modo in cui vengono utilizzati i prodotti o i servizi di un’azienda.

Sebbene le aziende non creino consapevolmente prodotti che violano i diritti umani, potrebbero rendersi complici quando i clienti utilizzano i loro prodotti o servizi per farlo diventando non legalmente complici, ma colpevoli agli occhi dell’opinione pubblica. Caterpillar, ad esempio, fornitore di lunga data di macchinari pesanti per l’esercito israeliano, ha messo a rischio la sua reputazione quando sono emerse prove dell’utilizzo dei suoi macchinari per demolire case e frutteti palestinesi.

Abuso da parte dei regimi in cui l’azienda opera. 

È difficile individuare un paese in cui non si verifichino abusi dei diritti umani di vario tipo, che siano sotto forma di lavoro forzato, soppressione della libertà di parola, discriminazione razziale, culturale o di genere o incarcerazione illegale. La questione è complessa e i paesi hanno opinioni diverse su ciò che costituisce i diritti umani di base.  Le aziende possono trarre vantaggio dalla collaborazione con i governi, ma quando un regime di per sé viola i diritti umani, possono essere facilmente coinvolte in gravi scandali. 

Tre decisioni chiave per una strategia sui diritti umani 

Le informazioni raccolte durante la valutazione dell’esposizione di un’azienda ai problemi dei diritti umani possono essere utilizzate anche durante lo sviluppo e l’esecuzione della sua strategia di risposta. Per aiutare i dirigenti d’azienda a risolvere questo problema, gli autori della ricerca hanno creato uno schema decisionale che mette in evidenza le scelte che potrebbero essere attuate e le loro potenziali conseguenze.

DECISIONE 1: Uscita, voce o silenzio? 

La prima decisione che un’azienda deve prendere è se farsi coinvolgere o meno. In base alle conclusioni raggiunte con la matrice di esposizione, il management deve decidere se il problema richiede ulteriore attenzione o, eventualmente, un’azione. È abbastanza grave da giustificare la dismissione delle attività e/o l’eventuale abbandono del Paese? In caso contrario, quali altre opzioni sono disponibili?

Decidere quale sia l’opzione migliore non è sempre semplice, né la fuga è sempre l’azione più appropriata. L’abbandono di un paese può non solo avere un grave impatto sui profitti di un’azienda, ma anche danneggiare le comunità in cui opera, ad esempio eliminando i posti di lavoro locali o ponendo fine alle iniziative prosociali intraprese dall’azienda. 

Se un’azienda sceglie di continuare a operare e di impegnarsi per affrontare le sistematiche violazioni dei diritti umani nel suo ambiente, deve sviluppare una strategia articolata ed essere molto attenta a come e con chi interagisce.

DECISIONE 2: Approccio collettivo o individuale? 

Se un’azienda sceglie di rimanere e di agire, deve decidere se sia meglio affrontare il problema singolarmente come azienda o se deve essere affrontato collettivamente con altre organizzazioni o stakeholder.

DECISIONE 3: Quali azioni e tattiche scegliere? 

Dopo aver deciso se adottare un approccio collettivo o individuale, le aziende si trovano a dover decidere se intraprendere un’azione diretta per fermare le violazioni dei diritti umani o se sia possibile fare di più influenzando indirettamente i contesti istituzionali in cui operano.

Tratto da un articolo di N. Craig Smith, Markus Scholz, Jane Williams 

Perché elaborare una strategia a porte chiuse non fa bene al tuo business.

Maggio 13th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Perché elaborare una strategia a porte chiuse non fa bene al tuo business.”
Reading Time: 3 minutes

Formulare ed eseguire una buona strategia organizzativa è un lavoro difficile. La strategia aziendale è spesso elaborata da team d’élite e quindi può essere limitata dai loro pregiudizi sui concorrenti, la loro unica visione delle esigenze dei clienti e delle forze di mercato. Non solo: può essere una battaglia difficile convincere le parti interessate ad investire soldi, tempo ed energia in una direzione nuova e mai provata prima, con conseguente limitazione di idee innovative.

La soluzione degli autori di questa ricerca, sia alla formulazione della strategia che alle nuove sfide è radicale: aprire all’esterno il processo di creazione della propria strategia di business!

La strategia aperta offre ai team leader l’accesso a diverse fonti di conoscenza esterna che altrimenti non avrebbero, mentre li rende anche consapevoli dei loro pregiudizi e li aiuta a costruire il buy-in necessario per accelerare l’esecuzione.

Questo approccio è particolarmente prezioso quando le aziende affrontano minacce dirompenti e contemplano un cambiamento. È molto più facile padroneggiare le perturbazioni quando stai forgiando la strategia di concerto con altri che vedono il mondo attraverso una visione diversa dalla tua. 

Il progresso e l’innovazione non dipendono da pensatori solitari con un QI eccezionale ma da gruppii di persone diverse che lavorano insieme e capitalizzano la loro individualità, come ha dimostrato il ricercatore Scott E. Page.

Coinvolgere persone esterne alla propria azienda nel fare strategia non solo fornisce una fonte di idee fresche ma mobilita e galvanizza tutte le persone coinvolte e questo può comunque avvenire senza una perdita di controllo sul processo di elaborazione della strategia stessa.

Perché un approccio chiuso alla creazione delle strategie ha i suoi limiti?

Secondo un sondaggio Bain del 2018, la pianificazione strategica è lo strumento più popolare a disposizione dei manager. Eppure, troppo spesso, i risultati di tale pianificazione sono poco convincenti. 

Gli studi hanno evidenziato che tra il 50% e il 90% delle strategie ideate dai leader non funzionano. L’indagine condotta dagli autori nel 2018 su 201 dirigenti americani ed europei ha rilevato che il 52% delle loro iniziative strategiche elaborate nei tre anni precedenti non ha funzionato.

Questi risultati deludenti sono particolarmente sorprendenti se si considerano le risorse che le aziende versano nel fare strategia. Ogni anno, vengono investiti più di 30 miliardi di dollari in consulenti, sfruttando la loro conoscenza dei settori, delle competenze e dei modelli di business, e i CEO trascorrono più del 20% delle loro ore lavorative, in media, concentrandosi sulla strategia.

Al centro di questo problema c’è il processo stesso con cui viene elaborata la strategia. Le aziende hanno poche speranze di tracciare un percorso affidabile se limitano le delibere strategiche ad un piccolo gruppo di alti dirigenti. 

Non possono ottenere le idee migliori in questo modo, né possono collegare efficacemente la strategia all’esecuzione.

Eppure, la pianificazione strategica come viene praticata oggi è un processo strettamente chiuso e limitato. I dirigenti presumono che tenere la strategia per se stessi tenga l’azienda al sicuro da dipendenti o collaboratori esterni e dai concorrenti che ruberebbero le loro idee. Ma si sbagliano: il monopolio della strategia da parte di pochi non aiuta le aziende. Piuttosto le uccide in diversi modi.

Strategie isomorfe

Hai mai notato che a seconda del settore le strategie sembrano tutte uguali? Non è la tua immaginazione. È dovuto ad un fenomeno che i teorici organizzativi chiamano isomorfismo. In sostanza, significa che nel processo di adattamento a ciò che ci circonda, ci comportiamo in modi sempre più simili.  Lo stesso vale per le aziende, soprattutto perché il benchmarking e le migliori pratiche sono diventati elementi centrali del processo di elaborazione di una strategia. 

Strategie prive di immaginazione

È difficile far crescere le idee dall’interno dell’azienda. I dipartimenti e gli individui competono l’uno con l’altro per le risorse o il prestigio, e nonostante i leader chiedano cooperazione e smantellamento dei silos, le idee non fluiscono liberamente. 

Strategie derivanti da preconcetti

Uno dei colpevoli della realizzazione di queste strategie è quello che gli psicologi cognitivi chiamano la trappola dello status quo, la tendenza a favorire ciò che già esiste e le informazioni che confermano quella scelta. 

Altri pregiudizi comuni che possono silurare le strategie includono la trappola dei costi sommersi (la tendenza a sostenere irrazionalmente le scelte passate che stanno fallendo), l’avversione alle perdite (la tendenza a dare maggior peso alle perdite potenziali rispetto ai guadagni potenziali) e la trappola dell’eccessiva fiducia (la tendenza a credere nell’accuratezza di previsioni troppo ottimistiche).  In breve, la diversità di prospettiva è molto importante.

Tutti questi pregiudizi rappresentano pericolosi punti ciechi per gli strateghi che lavorano da soli o in piccoli gruppi, dove la pressione per conformarsi può portare le persone ad ignorare le informazioni negative e a screditare coloro che le tirano fuori.

Tratto da un articolo di CHRISTIAN STADLER, JULIA HAUTZ, KURT MATZLER, AND STEPHAN FRIEDRICH VON DEN EICHEN – MIT Sloan Management Review Spring 2022

strategia

Mettici l’anima: sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad uno stile di vita

Maggio 2nd, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Mettici l’anima: sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad uno stile di vita”
Reading Time: 3 minutes

La strategia può essere riorganizzata in modo che le aziende possano prosperare di fronte alle sfide attuali e future?

In 50 anni di ricerca su svariate aziende statunitensi e giapponesi, la visione di Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi sulla natura di un’organizzazione si è evoluta da macchina per l’elaborazione delle informazioni a organismo vivente che crea continuamente nuova conoscenza.

I progressi nella ricerca neuroscientifica degli ultimi anni hanno fatto luce sui fattori biologici che guidano il senso di scopo degli esseri umani. Ora sappiamo che il bisogno primario che siamo costretti a soddisfare è la connessione sociale.

I neuroscienziati hanno anche scoperto che il cervello umano mostra una predisposizione a cercare il bene comune. Come esseri umani condividiamo la capacità di adattarci rapidamente alle circostanze che cambiano e che possiamo immaginare, come creare un mondo migliore.

Considerando queste scoperte, la domanda è: “Come dovrebbero fare le aziende ad usare sia l’anima che il cervello in modo che la strategia diventi rilevante per il mondo in cui viviamo?”

Ecco sei pratiche che gli autori raccomandano per iniziare a mettere davvero l’anima nella tua strategia di business.

Un’antica tradizione giapponese afferma che fare le cose ordinarie della vita un po’ meglio ogni giorno aiuta l’individuo ad elevarsi. Allo stesso modo, fare le cose ordinarie un po’ meglio ogni giorno nel tuo lavoro, come impegnarti, fare scelte etiche, essere gentile, praticare l’auto-riflessione e l’autodisciplina, essere umile e grato, eleva la tua vita lavorativa. Questo definisce la cultura aziendale a livello organizzativo e il tuo carattere a livello personale. Questi comportamenti devono essere praticati ogni giorno in modo che diventino uno stile di vita.

Allo stesso modo, come abbiamo imparato in decenni di studio sul campo, le aziende possono adottare sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad un vero e proprio stile di vita:

  1. Affronta la complessità del mondo che ti circonda
  2. Adattati al cambiamento
  3. Abbraccia la dualità 
  4. Empatizza con tutti
  5. Racconta una storia
  6. Vivi con la natura

Questo insieme di pratiche aiuta le organizzazioni a connettersi all’obiettivo di costruire vite e futuri migliori per gli stakeholder dell’azienda, i collaboratori e altri membri della società nonché a definire e perseguire obiettivi di business che supportano il bene comune.

AFFRONTA LA COMPLESSITÀ DEL MONDO CHE TI CIRCONDA

La crescente complessità del nostro mondo e dei suoi molti sistemi interconnessi è ampiamente riconosciuta. 

Per risolvere i problemi più pressanti, è necessario attingere a diverse prospettive e fonti di esperienza perché nessun singolo approccio o campo di studio fornirà risposte o soluzioni complete. Allo stesso modo, dovresti mettere in campo tutte le tue risorse e capacità. La capacità di sedersi con un problema complesso e attingere sia al pensiero analitico che intuitivo per affrontarlo è sempre più cruciale per le organizzazioni.

ADATTARTI AL CAMBIAMENTO

Il rapido tasso di cambiamento del mondo moderno, guidato in gran parte dal progresso tecnologico, richiede che i leader e le organizzazioni anticipino e si adattino alle nuove circostanze ad un ritmo senza precedenti nella storia umana.

ABBRACCIA LA DUALITÀ

In Occidente, una tradizione intellettuale di pensiero dualistico (che traccia distinzioni nette tra mente e corpo, sé e l’altro, umanità e natura) ha portato i dirigenti d’azienda a dividere nettamente la conoscenza in due categorie: conoscenza esplicita, che può essere facilmente articolata e condivisa e conoscenza tacita, che è più intuitiva e acquisita dall’esperienza vissuta. 

Spesso si dà valore alla prima che alla seconda. Al contrario, la tradizione intellettuale in Giappone ha sottolineato l’unità di corpo e mente, di sé e dell’altro, di umanità e natura. Le due conoscenze, tacita ed esplicita, formano una dualità dinamica che interagisce e si interscambia con l’altra per creare qualcosa di nuovo attraverso le esperienze di vita.

EMPATIZZA CON TUTTI

La sopravvivenza umana è sempre dipesa dalla nostra capacità di organizzarci in gruppi di supporto reciproco per il cibo e la protezione, ecco perché la connessione sociale è la nostra massima priorità. Alla base della connessione con gli altri c’è l’empatia con loro. Di fronte alle crisi di oggi, i leader politici e commerciali dovrebbero unirsi, usando questa qualità unica che noi umani abbiamo. Per entrare in empatia ad un livello profondo, dovresti provare a sviluppare una comprensione acuta delle prospettive degli altri e coltivare l’empatia nel tuo cuore.

RACCONTA UNA STORIA

I leader aziendali efficaci capiscono il potere di usare le storie per comunicare l’essenza delle loro convinzioni e dei loro ideali e per aiutare l’organizzazione a interiorizzare la strategia. Prova a farlo anche tu!

VIVI CON LA NATURA

I sistemi complessi in natura, come il clima della Terra, precedono l’Homo Sapiens di più di 3 miliardi di anni e noi esseri umani abbiamo vissuto con loro fin dalla comparsa della nostra specie. La tradizione giapponese di “unità dell’umanità e della natura”, praticata anche da molte altre culture in tutto il mondo, ha assunto una nuova rilevanza mentre l’umanità cerca di riparare il danno al nostro ambiente naturale causato dall’industrializzazione.

SOPRAVVIVERE AL FUTURO

Queste sei pratiche devono diventare uno stile di vita per le aziende che desiderano sopravvivere in questa epoca di piena di incognite per cercare di affrontare le sfide senza precedenti che attendono loro e l’intera umanità. 

Commitment - Turning Potentials into Results

Turning Potential into Results.
Un viaggio entusiasmante nella crescita umana.

Copyright © 2017 - Commitment Srl, Via Mascheroni 14, 20145 Milano Italy - Commitment Ltd, 27 Old Gloucester St, London WC1N 3AX | Privacy Policy | Sitemap