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Sei falsi miti sulla vulnerabilità

Novembre 18th, 2021 Posted by Notizie 0 thoughts on “Sei falsi miti sulla vulnerabilità”
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Nel suo libro Daring Greatly, Brené Brown ha scritto di sei miti che circondano il concetto di vulnerabilità e rendono difficile apprezzarne l’importanza.

Mito n. 1: la vulnerabilità è debolezza.

‘Ho chiesto a piloti di caccia e ingegneri del software, insegnanti e contabili, agenti e amministratori delegati della CIA, clero e atleti professionisti, artisti e attivisti, e nessuna persona è stata in grado di darmi un esempio di coraggio senza vulnerabilità’. Dice Brown. ‘Il mito della debolezza semplicemente si sgretola sotto il peso dei dati e delle esperienze di coraggio vissute dalle persone’.

Mito n. 2: non mi occupo di vulnerabilità.

La nostra vita quotidiana è definita da esperienze di incertezza, rischio ed esposizione emotiva. Fingere di non essere vulnerabili significa lasciare che la paura guidi il nostro pensiero e il nostro comportamento. Scegliere di possedere la nostra vulnerabilità e farlo consapevolmente significa familiarizzare con questa emozione e capire come essa guida il nostro pensiero e azione.

Mito n. 3: posso farcela da solo.

Oppure, detto in un altro modo: ‘Non ho bisogno di essere vulnerabile perché non ho bisogno di nessuno‘. Il ricercatore di neuroscienze John Cacioppo ha dedicato la sua carriera alla comprensione della solitudine, dell’appartenenza e della connessione ed è arrivato a sostenere che non traiamo forza dal nostro individualismo, ma piuttosto ‘dalla nostra capacità collettiva di pianificare, comunicare e lavorare insieme’. Che lo sappiamo o no, il nostro cervello e la nostra biologia sono stati modellati per sostenere l’interdipendenza piuttosto che l’indipendenza.

Mito n. 4: si può ingegnerizzare un modo per gestire il disagio dalla vulnerabilità.

Qualcuno suggerisce che dovremmo rendere più facile la gestione della vulnerabilità progettando un’app e/o un algoritmo che preveda quando è sicuro poter essere vulnerabili con qualcuno. Questo tentativo di ingegnerizzare la vulnerabilità e l’incertezza dei sistemi e mitigare il rischio è piuttosto diffuso. Tuttavia, Brown sta parlando di vulnerabilità relazionale, non di vulnerabilità sistemica. ‘Indipendentemente da ciò che fai e da dove lavori, sei chiamato ad essere coraggioso nella vulnerabilità anche se il tuo lavoro è progettare la vulnerabilità fuori dai sistemi’.

Mito n. 5: la fiducia viene prima della vulnerabilità.

Parlando di relazioni emerge sempre prima o poi  il dibattito sulla fiducia e la vulnerabilità. ‘Dobbiamo avere fiducia per essere vulnerabili e dobbiamo essere vulnerabili per costruire fiducia’. A fronte di una ricerca basata su quarant’anni di studio sulle  relazioni intime, John Gottman è stato in grado di prevedere l’esito del divorzio con un’accuratezza del 90% sulla base delle risposte a una serie di domande. Gottman afferma che la fiducia si costruisce in momenti molto piccoli, che chiama momenti sliding doors. ‘In qualsiasi interazione, c’è la possibilità di connettersi con il tuo partner o allontanarti da esso. La fiducia si crea con la sovrapposizione di piccoli momenti e reciproca vulnerabilità nel tempo. Fiducia e vulnerabilità crescono insieme, e tradirne una significa distruggere entrambe’.

Mito n. 6: la vulnerabilità è divulgazione.

Brown non è un sostenitrice della condivisione senza limiti delle cose che appartengono alla sfera personale, della cessione di informazioni sensibili come strumento di leadership o tanto meno della vulnerabilità fine a se stessa.

Uno studio quinquennale effettuato da Google sui suoi team ad alte prestazioni il Progetto Aristotele, ha scoperto che fra i membri dei team la sicurezza di correre rischi ed essere vulnerabili l’uno di fronte all’altro era ‘di gran lunga la più importante delle cinque dinamiche che distinguono i team di successo’. La professoressa della Harvard Business School Amy Edmondson definisce questo fattore come ‘sicurezza psicologica’. La vulnerabilità ne è il fattore fondamentale.

 

Adattamento da Brené Brown, Dare to Lead, Random House

Come puoi migliorare la tua capacità di pianificazione

Novembre 11th, 2021 Posted by Notizie 0 thoughts on “Come puoi migliorare la tua capacità di pianificazione”
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Che cos’è la pianificazione?

  • Anticipare problemi, ostacoli e minacce e di conseguenza stabilire azioni
  • Sviluppare modalità e procedure per fare le cose nel modo più efficiente possibile
  • Dedicare del tempo a ciò che è importante focalizzandosi su ciò che è critico e mettendo da parte ciò che è secondario
  • Coinvolgere le persone appropriate al momento giusto e tenerle informate su problematiche, progressi e cambiamenti 
  • Riconoscere e intraprendere azioni correttive quando si sperimentano esiti indesiderati 

 

Per migliorare le tue capacità di pianificazione, chiediti:

  • Ho un’idea chiara del risultato desiderato riguardo questo progetto e questo ruolo?
  • Quando è stata l’ultima volta che ho mancato una scadenza a causa di una mia  scarsa pianificazione?
  • Ho creato un elenco di possibili eventualità che potrebbero far andare storte le cose?
  • So quali risorse sono disponibili per questo progetto/incarico?
  • Quand’è stata l’ultima volta che sono rimasto sorpreso delle conseguenze delle mie azioni sugli altri?
  • Sto utilizzando le tecnologie disponibili per la pianificazione?
  • Gli altri sono solitamente sorpresi da come si svolgono i miei piani?
  • Quanto tempo dedico alla pianificazione?
  • Nel mio team sono tutti d’accordo su come si sta procedendo?
  • Come può essere strutturato diversamente il problema o progetto su cui sto lavorando in modo da poter svolgere più attività contemporaneamente?

 

Allena le tue capacità di pianificazione

  • Sperimenta strumenti e tecniche per organizzare meglio il tuo lavoro e discutine l’utilità con i tuoi colleghi.
  • Lavora a stretto contatto con il tuo manager per pianificare una riunione. Chiedi feedback sulle tue capacità di pianificazione e organizzazione sia dal tuo manager che dalle persone coinvolte nella riunione. Ottieni feedback su come dai priorità ai diversi problemi.
  • Identifica tre manager che hanno buone capacità di pianificazione e organizzazione. Chiedi loro cosa funziona per loro. Applica ai tuoi progetti almeno una delle tecniche che ti hanno raccontato.
  • Chiedi di essere il coordinatore di un evento speciale. Elenca tutte le diverse parti di cui è composto l’evento. Sviluppa un piano che integri tutte le componenti. Cerca il feedback delle persone coinvolte su come le hai tenuto informate e come hai coordinato le diverse attività.
  • Una volta raccolto il feedback, pensa a cosa hai imparato e cosa potresti fare  diversamente in futuro.
  • Organizza un meeting durante il quale puoi presentare informazioni su missione, prodotti, servizi e tecnologia del tuo gruppo alle persone di altre unità che possono essere interessate.
  • Assumi un ruolo di collegamento tra il tuo team e un altro team coinvolto nello stesso processo di lavoro e chiedi feedback sulla tua efficacia nel rivestire questo ruolo.
Coevolution - Commitment

Trasforma i tuoi programmi di coaching in progetti di coevoluzione

Novembre 3rd, 2021 Posted by Notizie 0 thoughts on “Trasforma i tuoi programmi di coaching in progetti di coevoluzione”
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Uno dei più importanti salti di qualità nella mia pratica di coaching è stato il mio passaggio dal semplice lavoro individuale con un coachee alla creazione di un vero e proprio sistema che lavori con lui e per lui.

Di solito un coach viene ingaggiato per stabilire una relazione virtuosa con una persona e aiutarla a migliorare le proprie capacità, attitudini e/o abilità. Il processo è noto: il professionista lavora con il cliente sulla consapevolezza di sé per facilitare un cambiamento nella direzione desiderata. Il coach non offre soluzioni ma supporta il coachee nel trovare il suo modo migliore per risolvere problemi e migliorarsi.

Come coach, ho sempre pensato che si potesse fare di più. Dal mio punto di vista, la chiave non è vedere la nostra attività di coaching come esclusivamente diretta al manager con cui stiamo lavorando, ma piuttosto considerare quella persona all’interno di un sistema più ampio e agire su questo sistema. In altre parole, e più pragmaticamente, possiamo includere altre persone nel processo di coaching con lo specifico scopo di facilitare il processo stesso.

Un programma di coaching di solito inizia con uno o più stakeholder che offrono la loro visione sul cambiamento verso il quale il coachee dovrebbe lavorare. Per stakeholder intendo tutte le persone che per ruolo organizzativo incidono in qualche modo sui risultati del coachee e sulla sua carriera. Solitamente coinvolgo il manager diretto, il business partner delle risorse umane, colui che ha sponsorizzato l’iniziativa (spesso il manager del manager) e anche, se lo ritengo importante, il direttore delle risorse umane.

Quindi sì, uno dei miei programmi può avere “a bordo” anche quattro-cinque persone oltre al coachee e al coach. Tante? Beh, se è un investimento per l’azienda, va preso seriamente. Per cui no, non sono affatto tante. Programmo tre incontri chiave tra me, il coachee e gli stakeholder, in ognuno dei momenti fondamentali del percorso di coaching: kick off (inizio), mid check (metà) e wrap up (fine).

La presenza degli stakeholder è sufficiente per aumentare il valore di un programma di coaching? Beh no. Certo, senza di loro il programma non avrebbe una direzione chiara, che sia dotata di significato organizzativo, e il rischio di fallimento sarebbe davvero alto. Tuttavia, coinvolgerli non è una garanzia di eccellenza. In realtà è il modo in cui vengono coinvolti gli stakeholder che fa la differenza, e qui sta il salto di qualità nella pratica del coach.

Spesso gli stakeholder assumono una posizione passiva. Si sentono coinvolti in una sorta di spazio “fuori” dal programma in cui vengono chiamati a dare il loro punto di vista e consigli, ma di solito non si sentono parte attiva all’interno di esso.

Sento di aver migliorato sia le mie capacità di coaching che i miei risultati quando ho iniziato a vedere le cose in modo diverso e a far sentire le parti interessate più responsabili nel processo. Ora, infatti, presto una grande attenzione nel garantire il loro coinvolgimento durante il momento di kick-off e nel farli sentire parte attiva del lavoro del coachee, dei protagonisti del suo miglioramento personale e del suo successo. Sono chiaro con loro: non sono spettatori, ma attori. Non sono lì solo per esprimere la loro opinione e valutare i risultati, ma sono una parte fondamentale del programma e dei risultati stessi. Come si può realizzare questo ingaggio? Prima di tutto, preparando anche singolarmente il momento del kick off con telefonate individuali.

Poi sottolineando a tutti quanto sia importante fornire un feedback aperto e utile al fine di pianificare e fornire il lavoro di coaching in modo efficace, spingendo a impegnarsi a farlo per tutta la durata del programma. Infine, invitando a condividere con il coachee le proprie percezioni su miglioramenti, battute d’arresto e opportunità mentre il coaching è ancora in corso. Tutto ciò significa lavorare con un intero sistema piuttosto che con una singola persona.

Definisco questo processo con un termine che prendo in prestito dalla biologia: coevoluzione. La coevoluzione è un processo di cambiamento evolutivo che avviene tra coppie di specie o tra gruppi, poiché interagiscono tra loro e ne facilitano l’evoluzione.

Adottando un approccio di coevoluzione per i programmi di coaching il valore aggiunto per tutte le persone coinvolte i benefici per l’organizzazione sono enormi.

Commitment - Turning Potentials into Results

Turning Potential into Results.
Un viaggio entusiasmante nella crescita umana.

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