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Promuovere la cultura dell’innovazione

Maggio 25th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Promuovere la cultura dell’innovazione”
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Secondo gli autori di questa ricerca, è essenziale per un’azienda adottare la giusta mentalità, cultura e stile di leadership per aprirsi all’innovazione.

Ecco uno degli aspetti più critici: rendere accettabile la possibilità di affrontare l’irragionevole. Quasi per definizione, una scoperta in fase embrionale sfida le teorie, i principi e i limiti dell’esperienza fino a quel momento esistenti. 

In quanto tali, le nuove scoperte devono sono considerate dei veri e propri salti nel buio. Quindi, per favorire attivamente l’innovazione nella tua azienda, dovresti rendere accettabile la possibilità di considerare ciò che appare impossibile. 

All’inizio del processo, i leader e i membri del team devono essere disposti a mettere da parte l’incredulità e a riservare il proprio giudizio solo alla veridicità o meno di un’ipotesi. Domande comuni (e molto ragionevoli) come “Perché credo che sia vero?” e “Come faccio a sapere se questa sia la cosa giusta da fare?” tendono a bloccare il processo di innovazione. Invece, poniti domande come “Quale esperimento si potrebbe fare per verificare questa ipotesi?” e “Se l’ipotesi è corretta, quali sono le possibili situazioni in cui potremo creare valore aggiunto?”. Il modo in cui i leader reagiscono alle prime ipotesi influisce notevolmente sul fatto che le idee più creative vengano stroncate o abbiano la possibilità di evolversi in qualcosa di significativo. Sfrutta le intuizioni dei tuoi collaboratori per rendere le tue idee ancora migliori.

Le innovazioni rivoluzionarie di solito sfidano il dogma prevalente, ovvero l’insieme delle convinzioni collettive su ciò che fino a quel momento è stato ritenuto possibile o accettabile. Sfidare un dogma ampiamente condiviso significa anche sfidare le persone (le “autorità”) che hanno costruito la loro reputazione sulla sua veridicità. La storia ci dice che le persone che sfidano le convenzioni sono state spesso additate come imprudenti o incompetenti.

I leader devono invece rendere accettabile la sfida a ciò che si considera dogmatico.

Considerate la pratica, molto comune, di ingaggiare esperti esterni per vagliare le idee generate internamente o gli investimenti proposti. In linea di principio, avere un contributo esterno è una buona idea. Ma troppo spesso questi esperti si trasformano in difensori della saggezza convenzionale. Un approccio migliore consiste nel coinvolgerli per migliorare le idee emergenti, ad esempio identificando un’ipotesi critica che dovrebbe essere testata. 

Se si coinvolgono gli scettici e si riesce a tollerare le loro critiche, a volte anche aspre, si può imparare molto su cosa fare per portare avanti le proprie idee più innovative. Fai in modo che si tratti di idee, non di proprietà personale. La scoperta emergente riconosce esplicitamente che le idee si costruiscono nel tempo con il contributo di molte persone. L’idea embrionale formulata da qualcuno il mese scorso potrebbe essere il mattone essenziale per il progresso di qualcun altro questo mese. 

Le due cose sono ugualmente importanti per il processo di innovazione. Perseguirla richiede una cultura interna in cui le idee non siano “di proprietà” dei singoli, ma siano considerate parte del patrimonio intellettuale dell’azienda. Scollegare le idee dalle persone significa anche che un’idea fallita non è un fallimento personale. Di conseguenza, la scoperta emergente funziona meglio se i team coinvolti in uno sforzo hanno incentivi e ricompense condivise.

Una scoperta rivoluzionaria è un processo ripetibile che può essere appreso. L’innovazione può emergere attraverso un processo rigoroso e disciplinato di salti intellettuali, ricerca iterativa, sperimentazione e selezione. 

Tuttavia, per padroneggiarlo non è sufficiente comprendere i meccanismi del processo. Richiede un’organizzazione in cui le persone, in particolare i leader, adottino la mentalità e i comportamenti giusti. 

Devono essere disposti a prendere in considerazione idee apparentemente irragionevoli e a sospendere il giudizio nelle prime fasi del processo di scoperta. Devono abbracciare l’apprendimento attraverso la sperimentazione rigorosa e il fallimento e dare priorità ai contributi collettivi rispetto alla proprietà personale delle idee.

In definitiva, l’adozione di queste abitudini da parte di un’organizzazione dipende in modo determinante dal comportamento dei suoi leader. Perseguire un’innovazione rivoluzionaria è una sfida di leadership tanto quanto una sfida tecnica. Se la pandemia Covid-19 ci ha insegnato qualcosa, è che il mondo può cambiare radicalmente in poco tempo. Guardando al futuro, tutte le aziende devono costruire la capacità di saltare oltre le zone di comfort esistenti.

Ora più che mai abbiamo bisogno di leader in grado di guidare l’innovazione. 

Adattato da “Ciò che l’evoluzione può insegnarci sull’innovazione” di NOUBAR AFEYAN, cofondatore e presidente di Moderna Therapeutics, fondatore e CEO di Flagship Pioneering e GARY P. PISANO Jr. professore di economia aziendale e preside associato presso la Harvard Business School. – Harvard Business Review 202110

E se la tua azienda avesse bisogno di una strategia per i diritti umani?

Maggio 20th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “E se la tua azienda avesse bisogno di una strategia per i diritti umani?”
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Le aziende dovrebbero essere pronte ad adempiere a i loro obblighi etici quando durante le attività di business accadono abusi o altri comportamenti inappropriati. È fondamentale che le aziende elaborino una strategia per garantire che diritti umani non vengano lesi e considerino in modo proattivo quando e come intraprendere le azioni necessarie per adempiere ai loro doveri morali e soddisfare le aspettative di azionisti, clienti, dipendenti e altri stakeholder.

Sulla base della ricerca svolta in materia di etica aziendale e sostenibilità, di discussioni con manager e gruppi per i diritti umani e di un attento esame di come le aziende hanno affrontato questi temi in passato, gli autori hanno creato un quadro di riferimento per aiutare le aziende a sviluppare una strategia aziendale per i diritti umani che sia applicabile alle loro esigenze. Il quadro fornito offre strumenti per aiutare le aziende a valutare le loro vulnerabilità e a identificare approcci e tattiche che le aiutino a rispettare le loro responsabilità sociali e commerciali.

Tre categorie di violazioni dei diritti umani

Nel corso della ricerca, gli autori hanno osservato tre grandi aree in cui i problemi dei diritti umani emergono in relazione alle attività commerciali e che le aziende devono prendere in considerazione quando sviluppano una strategia commerciale e per i diritti umani.

Abusi nel modo in cui i prodotti o i servizi di un’azienda vengono realizzati e forniti.

Ciò include gli abusi da parte di fornitori o appaltatori o all’interno delle operazioni dell’azienda stessa. La gestione dei diritti umani nella catena di fornitura diventa sempre più sempre più complicata a causa del cambiamento del contesto geopolitico, le catene di approvvigionamento diventano più complesse e i difensori dei diritti umani sfruttano i media digitali per evidenziare abusi che spesso si stanno verificando proprio sotto il nostro naso. 

A volte un lavoro, raccogliere pomodori, confezionare vestiti o lavorare in un cantiere, può sembrare del tutto normale. Quello che non salta all’occhio è il modo in cui le persone vengono controllate attraverso l’intimidazione, l’indebitamento, la sottrazione dei passaporti o le minacce di deportazione. Un’indagine del 2019 nel Regno Unito ha rivelato un giro di schiavitù che coinvolgeva più di 400 lavoratori polacchi trafficati, tenuti in condizioni spaventose. I lavoratori ricevevano una miseria per lavorare nelle fattorie e nelle fabbriche che rifornivano le principali catene di supermercati ed edilizia, tra cui Tesco, Waitrose, Sainsbury’s, Homebase, Travis Perkins, Argos e Wickes.

Non sorprende che le aziende non fossero a conoscenza delle condizioni a cui erano sottoposti i lavoratori dei loro fornitori.  In realtà, oggi la maggior parte delle aziende annuncia a gran voce politiche volte a eliminare il lavoro forzato nelle loro catene produttive.  Tuttavia, la prevalenza della schiavitù moderna nelle catene di fornitura globali è diventata così radicata che la maggior parte delle multinazionali ne trae vantaggio da qualche parte, spesso molto in basso nella catena, dove ha poca visibilità o influenza.

Abuso nel modo in cui vengono utilizzati i prodotti o i servizi di un’azienda.

Sebbene le aziende non creino consapevolmente prodotti che violano i diritti umani, potrebbero rendersi complici quando i clienti utilizzano i loro prodotti o servizi per farlo diventando non legalmente complici, ma colpevoli agli occhi dell’opinione pubblica. Caterpillar, ad esempio, fornitore di lunga data di macchinari pesanti per l’esercito israeliano, ha messo a rischio la sua reputazione quando sono emerse prove dell’utilizzo dei suoi macchinari per demolire case e frutteti palestinesi.

Abuso da parte dei regimi in cui l’azienda opera. 

È difficile individuare un paese in cui non si verifichino abusi dei diritti umani di vario tipo, che siano sotto forma di lavoro forzato, soppressione della libertà di parola, discriminazione razziale, culturale o di genere o incarcerazione illegale. La questione è complessa e i paesi hanno opinioni diverse su ciò che costituisce i diritti umani di base.  Le aziende possono trarre vantaggio dalla collaborazione con i governi, ma quando un regime di per sé viola i diritti umani, possono essere facilmente coinvolte in gravi scandali. 

Tre decisioni chiave per una strategia sui diritti umani 

Le informazioni raccolte durante la valutazione dell’esposizione di un’azienda ai problemi dei diritti umani possono essere utilizzate anche durante lo sviluppo e l’esecuzione della sua strategia di risposta. Per aiutare i dirigenti d’azienda a risolvere questo problema, gli autori della ricerca hanno creato uno schema decisionale che mette in evidenza le scelte che potrebbero essere attuate e le loro potenziali conseguenze.

DECISIONE 1: Uscita, voce o silenzio? 

La prima decisione che un’azienda deve prendere è se farsi coinvolgere o meno. In base alle conclusioni raggiunte con la matrice di esposizione, il management deve decidere se il problema richiede ulteriore attenzione o, eventualmente, un’azione. È abbastanza grave da giustificare la dismissione delle attività e/o l’eventuale abbandono del Paese? In caso contrario, quali altre opzioni sono disponibili?

Decidere quale sia l’opzione migliore non è sempre semplice, né la fuga è sempre l’azione più appropriata. L’abbandono di un paese può non solo avere un grave impatto sui profitti di un’azienda, ma anche danneggiare le comunità in cui opera, ad esempio eliminando i posti di lavoro locali o ponendo fine alle iniziative prosociali intraprese dall’azienda. 

Se un’azienda sceglie di continuare a operare e di impegnarsi per affrontare le sistematiche violazioni dei diritti umani nel suo ambiente, deve sviluppare una strategia articolata ed essere molto attenta a come e con chi interagisce.

DECISIONE 2: Approccio collettivo o individuale? 

Se un’azienda sceglie di rimanere e di agire, deve decidere se sia meglio affrontare il problema singolarmente come azienda o se deve essere affrontato collettivamente con altre organizzazioni o stakeholder.

DECISIONE 3: Quali azioni e tattiche scegliere? 

Dopo aver deciso se adottare un approccio collettivo o individuale, le aziende si trovano a dover decidere se intraprendere un’azione diretta per fermare le violazioni dei diritti umani o se sia possibile fare di più influenzando indirettamente i contesti istituzionali in cui operano.

Tratto da un articolo di N. Craig Smith, Markus Scholz, Jane Williams 

Perché elaborare una strategia a porte chiuse non fa bene al tuo business.

Maggio 13th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Perché elaborare una strategia a porte chiuse non fa bene al tuo business.”
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Formulare ed eseguire una buona strategia organizzativa è un lavoro difficile. La strategia aziendale è spesso elaborata da team d’élite e quindi può essere limitata dai loro pregiudizi sui concorrenti, la loro unica visione delle esigenze dei clienti e delle forze di mercato. Non solo: può essere una battaglia difficile convincere le parti interessate ad investire soldi, tempo ed energia in una direzione nuova e mai provata prima, con conseguente limitazione di idee innovative.

La soluzione degli autori di questa ricerca, sia alla formulazione della strategia che alle nuove sfide è radicale: aprire all’esterno il processo di creazione della propria strategia di business!

La strategia aperta offre ai team leader l’accesso a diverse fonti di conoscenza esterna che altrimenti non avrebbero, mentre li rende anche consapevoli dei loro pregiudizi e li aiuta a costruire il buy-in necessario per accelerare l’esecuzione.

Questo approccio è particolarmente prezioso quando le aziende affrontano minacce dirompenti e contemplano un cambiamento. È molto più facile padroneggiare le perturbazioni quando stai forgiando la strategia di concerto con altri che vedono il mondo attraverso una visione diversa dalla tua. 

Il progresso e l’innovazione non dipendono da pensatori solitari con un QI eccezionale ma da gruppii di persone diverse che lavorano insieme e capitalizzano la loro individualità, come ha dimostrato il ricercatore Scott E. Page.

Coinvolgere persone esterne alla propria azienda nel fare strategia non solo fornisce una fonte di idee fresche ma mobilita e galvanizza tutte le persone coinvolte e questo può comunque avvenire senza una perdita di controllo sul processo di elaborazione della strategia stessa.

Perché un approccio chiuso alla creazione delle strategie ha i suoi limiti?

Secondo un sondaggio Bain del 2018, la pianificazione strategica è lo strumento più popolare a disposizione dei manager. Eppure, troppo spesso, i risultati di tale pianificazione sono poco convincenti. 

Gli studi hanno evidenziato che tra il 50% e il 90% delle strategie ideate dai leader non funzionano. L’indagine condotta dagli autori nel 2018 su 201 dirigenti americani ed europei ha rilevato che il 52% delle loro iniziative strategiche elaborate nei tre anni precedenti non ha funzionato.

Questi risultati deludenti sono particolarmente sorprendenti se si considerano le risorse che le aziende versano nel fare strategia. Ogni anno, vengono investiti più di 30 miliardi di dollari in consulenti, sfruttando la loro conoscenza dei settori, delle competenze e dei modelli di business, e i CEO trascorrono più del 20% delle loro ore lavorative, in media, concentrandosi sulla strategia.

Al centro di questo problema c’è il processo stesso con cui viene elaborata la strategia. Le aziende hanno poche speranze di tracciare un percorso affidabile se limitano le delibere strategiche ad un piccolo gruppo di alti dirigenti. 

Non possono ottenere le idee migliori in questo modo, né possono collegare efficacemente la strategia all’esecuzione.

Eppure, la pianificazione strategica come viene praticata oggi è un processo strettamente chiuso e limitato. I dirigenti presumono che tenere la strategia per se stessi tenga l’azienda al sicuro da dipendenti o collaboratori esterni e dai concorrenti che ruberebbero le loro idee. Ma si sbagliano: il monopolio della strategia da parte di pochi non aiuta le aziende. Piuttosto le uccide in diversi modi.

Strategie isomorfe

Hai mai notato che a seconda del settore le strategie sembrano tutte uguali? Non è la tua immaginazione. È dovuto ad un fenomeno che i teorici organizzativi chiamano isomorfismo. In sostanza, significa che nel processo di adattamento a ciò che ci circonda, ci comportiamo in modi sempre più simili.  Lo stesso vale per le aziende, soprattutto perché il benchmarking e le migliori pratiche sono diventati elementi centrali del processo di elaborazione di una strategia. 

Strategie prive di immaginazione

È difficile far crescere le idee dall’interno dell’azienda. I dipartimenti e gli individui competono l’uno con l’altro per le risorse o il prestigio, e nonostante i leader chiedano cooperazione e smantellamento dei silos, le idee non fluiscono liberamente. 

Strategie derivanti da preconcetti

Uno dei colpevoli della realizzazione di queste strategie è quello che gli psicologi cognitivi chiamano la trappola dello status quo, la tendenza a favorire ciò che già esiste e le informazioni che confermano quella scelta. 

Altri pregiudizi comuni che possono silurare le strategie includono la trappola dei costi sommersi (la tendenza a sostenere irrazionalmente le scelte passate che stanno fallendo), l’avversione alle perdite (la tendenza a dare maggior peso alle perdite potenziali rispetto ai guadagni potenziali) e la trappola dell’eccessiva fiducia (la tendenza a credere nell’accuratezza di previsioni troppo ottimistiche).  In breve, la diversità di prospettiva è molto importante.

Tutti questi pregiudizi rappresentano pericolosi punti ciechi per gli strateghi che lavorano da soli o in piccoli gruppi, dove la pressione per conformarsi può portare le persone ad ignorare le informazioni negative e a screditare coloro che le tirano fuori.

Tratto da un articolo di CHRISTIAN STADLER, JULIA HAUTZ, KURT MATZLER, AND STEPHAN FRIEDRICH VON DEN EICHEN – MIT Sloan Management Review Spring 2022

strategia

Mettici l’anima: sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad uno stile di vita

Maggio 2nd, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Mettici l’anima: sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad uno stile di vita”
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La strategia può essere riorganizzata in modo che le aziende possano prosperare di fronte alle sfide attuali e future?

In 50 anni di ricerca su svariate aziende statunitensi e giapponesi, la visione di Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi sulla natura di un’organizzazione si è evoluta da macchina per l’elaborazione delle informazioni a organismo vivente che crea continuamente nuova conoscenza.

I progressi nella ricerca neuroscientifica degli ultimi anni hanno fatto luce sui fattori biologici che guidano il senso di scopo degli esseri umani. Ora sappiamo che il bisogno primario che siamo costretti a soddisfare è la connessione sociale.

I neuroscienziati hanno anche scoperto che il cervello umano mostra una predisposizione a cercare il bene comune. Come esseri umani condividiamo la capacità di adattarci rapidamente alle circostanze che cambiano e che possiamo immaginare, come creare un mondo migliore.

Considerando queste scoperte, la domanda è: “Come dovrebbero fare le aziende ad usare sia l’anima che il cervello in modo che la strategia diventi rilevante per il mondo in cui viviamo?”

Ecco sei pratiche che gli autori raccomandano per iniziare a mettere davvero l’anima nella tua strategia di business.

Un’antica tradizione giapponese afferma che fare le cose ordinarie della vita un po’ meglio ogni giorno aiuta l’individuo ad elevarsi. Allo stesso modo, fare le cose ordinarie un po’ meglio ogni giorno nel tuo lavoro, come impegnarti, fare scelte etiche, essere gentile, praticare l’auto-riflessione e l’autodisciplina, essere umile e grato, eleva la tua vita lavorativa. Questo definisce la cultura aziendale a livello organizzativo e il tuo carattere a livello personale. Questi comportamenti devono essere praticati ogni giorno in modo che diventino uno stile di vita.

Allo stesso modo, come abbiamo imparato in decenni di studio sul campo, le aziende possono adottare sei pratiche quotidiane per elevare la strategia ad un vero e proprio stile di vita:

  1. Affronta la complessità del mondo che ti circonda
  2. Adattati al cambiamento
  3. Abbraccia la dualità 
  4. Empatizza con tutti
  5. Racconta una storia
  6. Vivi con la natura

Questo insieme di pratiche aiuta le organizzazioni a connettersi all’obiettivo di costruire vite e futuri migliori per gli stakeholder dell’azienda, i collaboratori e altri membri della società nonché a definire e perseguire obiettivi di business che supportano il bene comune.

AFFRONTA LA COMPLESSITÀ DEL MONDO CHE TI CIRCONDA

La crescente complessità del nostro mondo e dei suoi molti sistemi interconnessi è ampiamente riconosciuta. 

Per risolvere i problemi più pressanti, è necessario attingere a diverse prospettive e fonti di esperienza perché nessun singolo approccio o campo di studio fornirà risposte o soluzioni complete. Allo stesso modo, dovresti mettere in campo tutte le tue risorse e capacità. La capacità di sedersi con un problema complesso e attingere sia al pensiero analitico che intuitivo per affrontarlo è sempre più cruciale per le organizzazioni.

ADATTARTI AL CAMBIAMENTO

Il rapido tasso di cambiamento del mondo moderno, guidato in gran parte dal progresso tecnologico, richiede che i leader e le organizzazioni anticipino e si adattino alle nuove circostanze ad un ritmo senza precedenti nella storia umana.

ABBRACCIA LA DUALITÀ

In Occidente, una tradizione intellettuale di pensiero dualistico (che traccia distinzioni nette tra mente e corpo, sé e l’altro, umanità e natura) ha portato i dirigenti d’azienda a dividere nettamente la conoscenza in due categorie: conoscenza esplicita, che può essere facilmente articolata e condivisa e conoscenza tacita, che è più intuitiva e acquisita dall’esperienza vissuta. 

Spesso si dà valore alla prima che alla seconda. Al contrario, la tradizione intellettuale in Giappone ha sottolineato l’unità di corpo e mente, di sé e dell’altro, di umanità e natura. Le due conoscenze, tacita ed esplicita, formano una dualità dinamica che interagisce e si interscambia con l’altra per creare qualcosa di nuovo attraverso le esperienze di vita.

EMPATIZZA CON TUTTI

La sopravvivenza umana è sempre dipesa dalla nostra capacità di organizzarci in gruppi di supporto reciproco per il cibo e la protezione, ecco perché la connessione sociale è la nostra massima priorità. Alla base della connessione con gli altri c’è l’empatia con loro. Di fronte alle crisi di oggi, i leader politici e commerciali dovrebbero unirsi, usando questa qualità unica che noi umani abbiamo. Per entrare in empatia ad un livello profondo, dovresti provare a sviluppare una comprensione acuta delle prospettive degli altri e coltivare l’empatia nel tuo cuore.

RACCONTA UNA STORIA

I leader aziendali efficaci capiscono il potere di usare le storie per comunicare l’essenza delle loro convinzioni e dei loro ideali e per aiutare l’organizzazione a interiorizzare la strategia. Prova a farlo anche tu!

VIVI CON LA NATURA

I sistemi complessi in natura, come il clima della Terra, precedono l’Homo Sapiens di più di 3 miliardi di anni e noi esseri umani abbiamo vissuto con loro fin dalla comparsa della nostra specie. La tradizione giapponese di “unità dell’umanità e della natura”, praticata anche da molte altre culture in tutto il mondo, ha assunto una nuova rilevanza mentre l’umanità cerca di riparare il danno al nostro ambiente naturale causato dall’industrializzazione.

SOPRAVVIVERE AL FUTURO

Queste sei pratiche devono diventare uno stile di vita per le aziende che desiderano sopravvivere in questa epoca di piena di incognite per cercare di affrontare le sfide senza precedenti che attendono loro e l’intera umanità. 

Commitment - Turning Potentials into Results

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Un viaggio entusiasmante nella crescita umana.

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