Secondo gli autori di questa ricerca, è essenziale per un’azienda adottare la giusta mentalità, cultura e stile di leadership per aprirsi all’innovazione.
Ecco uno degli aspetti più critici: rendere accettabile la possibilità di affrontare l’irragionevole. Quasi per definizione, una scoperta in fase embrionale sfida le teorie, i principi e i limiti dell’esperienza fino a quel momento esistenti.
In quanto tali, le nuove scoperte devono sono considerate dei veri e propri salti nel buio. Quindi, per favorire attivamente l’innovazione nella tua azienda, dovresti rendere accettabile la possibilità di considerare ciò che appare impossibile.
All’inizio del processo, i leader e i membri del team devono essere disposti a mettere da parte l’incredulità e a riservare il proprio giudizio solo alla veridicità o meno di un’ipotesi. Domande comuni (e molto ragionevoli) come “Perché credo che sia vero?” e “Come faccio a sapere se questa sia la cosa giusta da fare?” tendono a bloccare il processo di innovazione. Invece, poniti domande come “Quale esperimento si potrebbe fare per verificare questa ipotesi?” e “Se l’ipotesi è corretta, quali sono le possibili situazioni in cui potremo creare valore aggiunto?”. Il modo in cui i leader reagiscono alle prime ipotesi influisce notevolmente sul fatto che le idee più creative vengano stroncate o abbiano la possibilità di evolversi in qualcosa di significativo. Sfrutta le intuizioni dei tuoi collaboratori per rendere le tue idee ancora migliori.
Le innovazioni rivoluzionarie di solito sfidano il dogma prevalente, ovvero l’insieme delle convinzioni collettive su ciò che fino a quel momento è stato ritenuto possibile o accettabile. Sfidare un dogma ampiamente condiviso significa anche sfidare le persone (le “autorità”) che hanno costruito la loro reputazione sulla sua veridicità. La storia ci dice che le persone che sfidano le convenzioni sono state spesso additate come imprudenti o incompetenti.
I leader devono invece rendere accettabile la sfida a ciò che si considera dogmatico.
Considerate la pratica, molto comune, di ingaggiare esperti esterni per vagliare le idee generate internamente o gli investimenti proposti. In linea di principio, avere un contributo esterno è una buona idea. Ma troppo spesso questi esperti si trasformano in difensori della saggezza convenzionale. Un approccio migliore consiste nel coinvolgerli per migliorare le idee emergenti, ad esempio identificando un’ipotesi critica che dovrebbe essere testata.
Se si coinvolgono gli scettici e si riesce a tollerare le loro critiche, a volte anche aspre, si può imparare molto su cosa fare per portare avanti le proprie idee più innovative. Fai in modo che si tratti di idee, non di proprietà personale. La scoperta emergente riconosce esplicitamente che le idee si costruiscono nel tempo con il contributo di molte persone. L’idea embrionale formulata da qualcuno il mese scorso potrebbe essere il mattone essenziale per il progresso di qualcun altro questo mese.
Le due cose sono ugualmente importanti per il processo di innovazione. Perseguirla richiede una cultura interna in cui le idee non siano “di proprietà” dei singoli, ma siano considerate parte del patrimonio intellettuale dell’azienda. Scollegare le idee dalle persone significa anche che un’idea fallita non è un fallimento personale. Di conseguenza, la scoperta emergente funziona meglio se i team coinvolti in uno sforzo hanno incentivi e ricompense condivise.
Una scoperta rivoluzionaria è un processo ripetibile che può essere appreso. L’innovazione può emergere attraverso un processo rigoroso e disciplinato di salti intellettuali, ricerca iterativa, sperimentazione e selezione.
Tuttavia, per padroneggiarlo non è sufficiente comprendere i meccanismi del processo. Richiede un’organizzazione in cui le persone, in particolare i leader, adottino la mentalità e i comportamenti giusti.
Devono essere disposti a prendere in considerazione idee apparentemente irragionevoli e a sospendere il giudizio nelle prime fasi del processo di scoperta. Devono abbracciare l’apprendimento attraverso la sperimentazione rigorosa e il fallimento e dare priorità ai contributi collettivi rispetto alla proprietà personale delle idee.
In definitiva, l’adozione di queste abitudini da parte di un’organizzazione dipende in modo determinante dal comportamento dei suoi leader. Perseguire un’innovazione rivoluzionaria è una sfida di leadership tanto quanto una sfida tecnica. Se la pandemia Covid-19 ci ha insegnato qualcosa, è che il mondo può cambiare radicalmente in poco tempo. Guardando al futuro, tutte le aziende devono costruire la capacità di saltare oltre le zone di comfort esistenti.
Ora più che mai abbiamo bisogno di leader in grado di guidare l’innovazione.
Adattato da “Ciò che l’evoluzione può insegnarci sull’innovazione” di NOUBAR AFEYAN, cofondatore e presidente di Moderna Therapeutics, fondatore e CEO di Flagship Pioneering e GARY P. PISANO Jr. professore di economia aziendale e preside associato presso la Harvard Business School. – Harvard Business Review 202110
