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decisioni strategiche

Come applicare un approccio più efficace alle decisioni strategiche?

Aprile 29th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Come applicare un approccio più efficace alle decisioni strategiche?”
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Tutte le decisioni strategiche hanno una caratteristica comune: dipendono da una valutazione e un giudizio. Detto ciò, per ridurre gli errori di giudizio occorre un processo disciplinato.

Per prendere una decisione complessa, è possibile ridurre una grande quantità di informazioni complesse in punteggi numerici con cui si confrontino le opzioni concorrenti,  o in una serie di scelte sì-no in funzione di un percorso specifico. 

In entrambi i casi, le decisioni strategiche richiedono una distillazione della complessità di informazioni in un processo da seguire.  Data l’inaffidabilità del solo giudizio umano, tutte le valutazioni sono suscettibili di errori che possono provenire da bias cognitivi noti o da errori casuali, che vengono anche chiamati rumore.

L’inaffidabilità del giudizio umano è stata a lungo riconosciuta e studiata, con particolare riguardo al processo decisionale sulle assunzioni di nuovo personale. 

Gli autori di questo studio si ispirano proprio a questa serie di ricerche ed esperienze per suggerire un approccio pratico e ampiamente applicabile per ridurre gli errori in un processo decisionale strategico.

I ricercatori lo chiamano Mediating Assessments Protocol (MAP). Il MAP è un approccio strutturato per basare le decisioni strategiche, come le interviste strutturate, attraverso tre principi fondamentali:

Definire le valutazioni in anticipo

Chi prenderà la decisione deve prima  identificare gli attributi chiave che si riveleranno poi critici per la valutazione finale.  Nel decidere l’acquisizione di un’azienda, ad esempio, le valutazioni potrebbero includere le sinergie previste o il livello di professionalità del team di gestione. 

Questo processo è simile a quello che un comitato di assunzione seguirebbe quando crea una descrizione del lavoro delineando gli attributi richiesti per il successo del candidato nella posizione da ricoprire.

Usa valutazioni basate esclusivamente sui fatti 

L’opinione di chi ha un peso decisionale dovrebbe essere basata sulle prove disponibili e non essere influenzata dalla natura delle diverse opzioni. Questo approccio è paragonabile ad un processo strutturato di intervista, in cui le persone in cerca di lavoro sono valutate su ogni attributo chiave esclusivamente sulla base delle loro risposte a domande pertinenti, calibrate utilizzando scale predefinite.

Fai la tua valutazione finale solo quando le valutazioni intermedie sono complete 

A meno che non si scopra in corso d’opera un fatto che rompe l’accordo (per esempio, la prova di una frode contabile nell’oggetto dell’acquisizione), la decisione finale dovrebbe essere discussa solo quando tutti gli attributi chiave sono stati considerati ed è disponibile un profilo completo delle valutazioni fatte.  Questo aspetto è simile a quando un comitato di assunzione rivede tutte le valutazioni fatte da ogni intervistatore su ogni requisito chiave della descrizione del lavoro prima di prendere una decisione finale su un candidato.

L’uso di valutazioni intermedie riduce la variabilità nel processo decisionale perché cerca di affrontare i possibili bias percettivi anche se non può eliminarli completamente. Delineando le valutazioni in modo chiaro, indipendente e basato sui fatti e ritardando il giudizio finale a quando sono state fatte tutte le singole valutazioni, il MAP attenua gli effetti dei pregiudizi e aumenta la trasparenza del processo, dato che tutte le valutazioni sono presentate contemporaneamente a tutti coloro che hanno peso decisionale. 

Il MAP riduce anche il rischio che una soluzione venga giudicata in base alla sua somiglianza con categorie o stereotipi noti (un errore derivante dal bias di rappresentatività). Il processo decisionale strutturato, basato su valutazioni intermedie, sarà adottato solo se sarà visto come un miglioramento sostanziale della qualità del processo decisionale.

Di conseguenza è possibile applicare e beneficiare del MAP in due tipi di decisioni strategiche: 1) grandi decisioni una tantum prese da team di dirigenti o amministratori e 2) decisioni ricorrenti prese come parte di processi formalizzati che, nel complesso, modellano la strategia di un’azienda.

 

selezione del personale

Sai scegliere il candidato nel modo giusto?

Aprile 20th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Sai scegliere il candidato nel modo giusto?”
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In fase di selezione del personale, la maggior parte delle aziende usa ancora metodi tradizionali e non strutturati per valutare i possibili candidati. L’intervistatore acquisisce informazioni sul candidato e poi arriva a una conclusione.

Sfortunatamente, una grande quantità di prove ha dimostrato che le interviste non strutturate portano a valutazioni distorte che hanno poco valore predittivo. Ciò accade perché l’intervistatore di solito crea un proprio modello mentale riferito al candidato, un processo che gli psicologi hanno dimostrato avere tre limiti specifici.

Eccessiva coerenza

I modelli mentali sono di solito più semplici e coerenti della realtà che intendono valutare. Come intervistatori, se supponiamo, per esempio, che un particolare candidato sia una persona estroverso, tenderemo a fare domande che confermano questa ipotesi.

Prima impressione rapida e difficile da abbandonare

Formiamo i nostri modelli mentali rapidamente, spesso sulla base di prove limitate all’inizio del processo e tendiamo ad altere i nostri modelli molto lentamente quando emergono nuovi fatti. Questo spiega perché, come il senso comune suggerirebbe (e la ricerca ha confermato), la prima impressione ha un effetto sproporzionato sulle valutazioni che facciamo delle persone in generale e sull’esito dei colloqui di lavoro.

Ponderazione distorta

I nostri modelli mentali spesso non danno ad ogni fatto il peso che merita. Possiamo ignorare parti importanti delle informazioni o, al contrario, dare grande peso a fattori che dovrebbero essere del tutto irrilevanti. Per esempio, un intervistatore può erroneamente percepire che un candidato abbia grandi qualità di leadership solo perché è alto e ha una voce profonda. 

Per queste ragioni, non ci aspettiamo che tutti gli intervistatori siano d’accordo su un candidato e spesso compensiamo facendo la media dei punti di vista di diversi intervistatori. Decine di studi sulla selezione del personale hanno dimostrato definitivamente che le decisioni sono più accurate quando le interviste sono strutturate piuttosto che non strutturate. Di conseguenza, un numero crescente di organizzazioni, specialmente quelle che danno molta importanza alla qualità dei talenti che assumono, hanno adottato le interviste strutturate. In un’intervista strutturata, l’intervistatore deve valutare diverse caratteristiche chiave prima di fare una valutazione finale. 

I punteggi su ogni attributo servono come valutazioni mediatrici: valutazioni intermedie, prodotte in modo predeterminato e standardizzato per essere il più possibile basate sui fatti. Le valutazioni finali sono poi derivate da queste valutazioni.

Una prima forma di intervista strutturata è stata sviluppata nel 1956 da Daniel Kahneman mentre prestava servizio nell’esercito israeliano, dove ha osservato che le valutazioni olistiche date dagli intervistatori erano pessimi predittori del futuro successo delle reclute. 

Sostituì queste valutazioni con punteggi separati su sei attributi: senso del dovere, socievolezza, livello di energia, puntualità, capacità di pensiero indipendente e quello che allora veniva chiamato orgoglio maschile

Una semplice media di questi punteggi ha dimostrato di prevedere le prestazioni complessive più accuratamente di una valutazione intuitiva basata su un’intervista non strutturata.  Anche una previsione intuitiva fatta dopo l’assegnazione di queste valutazioni, separate dall’intervista strutturata, era utile. La combinazione dei due sistemi di valutazione risultò essere il miglior predittore di performance di tutti.

Adattato da: “A Structured Approach to Strategic Decisions” BY DANIEL KAHNEMAN, DAN LOVALLO, AND OLIVIER SIBONY – 201903 MIT Sloan Management Review Spring 2019

Deliberately Developmental Organisation

Deliberately Developmental Organisation: trasformare le difficoltà dei dipendenti in opportunità di crescita

Aprile 12th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Deliberately Developmental Organisation: trasformare le difficoltà dei dipendenti in opportunità di crescita”
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Hai mai riflettuto sul fatto che sul luogo di lavoro molti svolgono abitualmente delle attività per le quali non sono pagati? Questo lavoro supplementare comprende: preservare la propria reputazione, dare il meglio di sé a qualsiasi costo, nascondere agli altri le proprie inadeguatezze.

Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming e Matthew Miller, gli autori di questa ricerca, credono che oggi sia proprio questa la prima causa di spreco di tempo e risorse in quasi tutte le aziende. 

La maggior parte dei collaboratori spendono molte energie nel tentativo di nascondere le loro inadeguatezze ai colleghi e ai capi. Cosa succederebbe se invece le aziende creassero una cultura in cui le persone potessero vedere i propri errori non come vulnerabilità e invece di nascondere le proprie debolezze le usassero come opportunità di crescita sia personale che aziendale?

I ricercatori ritengono che unire la crescita aziendale con quella personale nel lavoro quotidiano di ogni collaboratore è possibile. Nel corso del loro studio, i ricercatori hanno trovato solo una manciata di aziende dove le persone vedono i loro errori non come vulnerabilità ma come opportunità di crescita.

Due brand si sono distinti: Bridgewater Associates, una società d’investimento della costa orientale degli USA e la Decurion Corporation, un gestore immobiliare della costa occidentale, gestore di cinema e proprietario di un centro per anziani. 

Entrambe le aziende sono impegnate a sviluppare ogni loro collaboratore promuovendone la crescita personale nel lavoro quotidiano. Entrambe sono realtà di grande successo. Gli autori hanno trascorso centinaia di ore osservando le loro pratiche e intervistando i dipendenti a tutti i livelli. Ciò che hanno visto era gente che lavorava insieme, nelle riunioni, nelle sessioni individuali e nel flusso del proprio lavoro quotidiano, per arrivare alle cause profonde dei problemi ed escogitare modi più produttivi di risolverli. 

Molte aziende conducono l’analisi delle cause alla radice, ma si fermano prima di entrare nella sfera interiore di un collaboratore, dove iniziano tanti problemi. Per esempio, emerge la tendenza ad evitare il confronto, ad agire prima di pensare alle cose, ad essere eccessivamente aggressivi se le proprie idee vengono criticate e altri pensieri e comportamenti controproducenti. 

Se sei un leader che vuole costruire una DDO, devi capire che non puoi volerlo solo per l’azienda. Devi volerlo per te stesso ed essere pronto a partecipare pienamente ed essere il primo a rendere pubbliche le tue debolezze e i tuoi limiti. 

Non devi volerlo solo per motivi economici, ma per  costruire un’azienda che contribuisca alla prosperità dei propri collaboratori. A Decurion e Bridgewater, tutti, dai CEO fino agli uscieri più giovani, lavorano per identificare e superare questi modelli negativi di comportamento come parte integrante del fare bene il proprio lavoro.

Adattato da “Making Business Personal” di Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming e Matthew Miller – HBR 201404

risorse umane commitment

Ripensare all’esperienza dei collaboratori con un approccio più umano

Aprile 7th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Ripensare all’esperienza dei collaboratori con un approccio più umano”
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I responsabili delle risorse umane comunemente presumono che un’azienda, per essere considerata come un ottimo employer, debba fornire i benefit materiali  il più competitivi possibile. Una nuova ricerca ha infatti evidenziato come questo punto di vista sia superato. Le aziende dovrebbero invece concentrarsi non solo su ciò che danno ai dipendenti, ma anche su come le loro offerte fanno sentire i dipendenti.

Al giorno d’oggi, l’impegno e la lealtà dei collaboratori non sono più correlati semplicemente ai tradizionali benefit materiali. Sempre più spesso, infatti, questi tendono a valutare soprattutto il modo in cui si sentono all’interno dell’organizzazione per la quale lavorano.

Le aziende facenti parte della classifica di Fortune 500 spendono più che mai in benefit per i collaboratori, quasi 2.500 dollari all’anno per dipendente, in media.

Ma uno studio della società di ricerca e consulenza Gartner, che comprende indagini globali su 5.000 dipendenti e più di 150 leader delle risorse umane, rivela che l’impegno dei dipendenti è stato piatto dal 2016.

Carolina Valencia, vicepresidente della divisione HR di Gartner e uno degli autori dello studio, afferma: “Le aziende sono state impegnate in una corsa agli armamenti per offrire i migliori vantaggi. Ma una volta che i bisogni di base sono stati soddisfatti, le persone sono più fortemente motivate dai sentimenti che dalle caratteristiche materiali. I dipendenti oggi vogliono essere trattati come persone, non solo come lavoratori”. Si dovrebbe quindi iniziare ad offrire quello che gli autori di questa ricerca hanno definito human deal, un accordo umano che faccia sentire i collaboratori apprezzati, sostenuti e coccolati dal punto di vista finanziario, fisico ed emotivo. 

I ricercatori suggeriscono di seguire questi consigli:

Connettersi con le vite dei dipendenti al di fuori del lavoro

Le aziende di solito non si preoccupano delle questioni non lavorative dei dipendenti, in parte per rispettarne la privacy. I ricercatori tuttavia sottolineano che durante la pandemia i tradizionali confini sono molto più sfumati, quindi i lavoratori non desiderano più che la loro vita lavorativa e quella privata siano totalmente separate. 

Garantire l’autonomia

Molte organizzazioni permettono il lavoro a distanza almeno per una parte del tempo. Ma dovrebbero andare oltre, puntando a una flessibilità radicale in cui i dipendenti decidono idealmente con chi, su cosa e quanto lavorare. Gartner ha evidenziato che l’adozione di una flessibilità radicale aumenta del 40% il numero di dipendenti definiti ad alte prestazioni.

Promuovere la crescita personale

La maggior parte delle organizzazioni offre programmi per favorire la crescita professionale. Ma i dipendenti vogliono anche opportunità concrete di crescita personale. Come career coaching, servizi alla comunità o lezioni di lingua. 

Instillare uno scopo condiviso

I dipendenti vogliono sentirsi coinvolti nei valori e negli obiettivi dell’azienda per la quale lavorano, compreso il modo in cui questa si relaziona con il mondo esterno.  I leader possono esitare a mettere in evidenza il loro attivismo per paura di alienare i dipendenti con opinioni diverse, ma queste preoccupazioni sembrano essere esagerate. La ricerca afferma infatti che i lavoratori preferiscono quando i loro leader prendono una chiara posizione su questioni sociali a cui tengono. I ricercatori suggeriscono inoltre di istituire riunioni regolari per discutere le questioni emergenti con tutta l’azienda.

Fornire offerte volte al benessere personale e aiutare le persone a usarle

La maggior parte delle grandi aziende offre una varietà di programmi volti al benessere, ma pochi collaboratori ne approfittano perché le esigenze cambiano parecchio da persona a persona e nel tempo.  Le aziende possono allora incoraggiare i propri collaboratori a valutare periodicamente il loro benessere e a parlare candidamente della propria salute mentale fornendo così ai manager una chiara e sempre aggiornata direzione da seguire.

Adattato da “Rethinking Your Approach to the Employee Experience” – Harvard Business Review 202202

Commitment - Turning Potentials into Results

Turning Potential into Results.
Un viaggio entusiasmante nella crescita umana.

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