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Pigrizia Commitment

Tre ottimi motivi per essere pigri

Dicembre 1st, 2021 Posted by Notizie 0 thoughts on “Tre ottimi motivi per essere pigri”
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Cal Newport nel suo libro Deep Work suggerisce di iniettare nella giornata uno spazio regolare di libertà dalle preoccupazioni professionali, in modo da poter reperire l’ozio che (paradossalmente) ci è richiesto per poter lavorare in modo “profondo”.

Alla fine della giornata lavorativa, dice Newport, interrompi le tue riflessioni su problemi di lavoro fino al mattino successivo: niente controllo della posta elettronica dopo cena, niente rimurginazioni delle conversazioni avvenute in giornata e niente schemi mentali su come gestire una sfida imminente. Interrompere completamente di pensare al lavoro. “Se hai bisogno di più tempo, allunga la tua giornata lavorativa, ma una volta chiuso, la tua mente deve essere lasciata libera”.

Motivo n. 1: i tempi di inattività aiutano la mente a fare riflessioni profonde

Lo psicologo olandese Ap Dijksterhuis ha fornito ad alcuni soggetti le informazioni necessarie per una decisione complessa da prendere per l’acquisto di un’auto. A metà dei soggetti è stato detto solo di riflettere attentamente sulle informazioni e di prendere poi la decisione migliore.

L’altra metà è stata invece distratta da facili enigmi dopo aver dato da leggere le informazioni, e poi è stata spinta a prendere una decisione senza aver avuto il tempo di ragionare a fondo. Risultato? Il gruppo distratto ha finito per prendere le decisioni migliori.

Dijksterhuis ha dimostrato che è meglio lasciare che la mente inconscia lavori sulle informazioni per trovare il bandolo della matassa di un problema. In altre parole, cercare attivamente di elaborare decisioni porterà a un risultato peggiore rispetto al caricare le informazioni rilevanti e poi passare a qualcos’altro, lasciando che gli strati subconsci della mente lavorino su quanto immagazzinato.

Motivo n. 2: i tempi di inattività aiutano a ricaricare l’energia necessaria per un lavoro di qualità

Un articolo apparso su Psychological Science descrive un semplice esperimento. I soggetti erano stati divisi in due gruppi. A un gruppo è stato chiesto di fare una passeggiata lungo un sentiero boscoso, all’interno di un giardino botanico. L’altro gruppo è stato invece mandato a fare una passeggiata nel vivace centro della città. Ad entrambi i gruppi è stato poi affidato un compito impegnativo, che richiedeva il conteggio di numeri all’indietro.

Il gruppo che aveva precedentemente camminato nella natura ha eseguito il compito con un livello di risultato  fino al 20 per cento migliore.

Il vantaggio della natura si è confermato nella seconda parte dell’esperimento, la settimana successiva, quando i ricercatori hanno richiamato gli stessi soggetti ma cambiato i luoghi. Non sono state le persone a determinare le prestazioni, ma il fatto che abbiano avuto o meno la possibilità di prepararsi camminando prima nel bosco.

Camminare nella natura ti espone a quelli che l’autore principale Marc Berman chiama “stimoli intrinsecamente affascinanti”. Questi stimoli attivano l’attenzione, consentendole di rigenerarla.

Motivo n. 3: il lavoro sostituito dai tempi di inattività serali di solito non è così importante

Anders Ericsson ha studiato le abitudini di esercizio di un gruppo di violinisti d’elite e ha scoperto che la capacità di lavorare in modo intensivo in un dato giorno è limitata. Ne consegue, quindi che entro sera siamo già oltre il punto in cui possiamo continuare a lavorare efficacemente.

Qualsiasi lavoro che svolgiamo dopo una certa ora quindi, non sarà un’attività di alto valore che farà avanzare la nostra carriera; i nostri sforzi saranno piuttosto dedicati a compiti superficiali di basso valore (eseguiti peraltro a un ritmo lento e a bassa energia). “Rimandando il lavoro serale”, dice Newport, “non ti perdi nulla di importante”.

I tre motivi appena descritti supportano la strategia generale di mantenere un “endpoint” rigoroso per la propria giornata lavorativa. Solo la sensazione di aver finito con il lavoro e il permesso di staccare fino al giorno successivo può convincere il nostro cervello a entrare in una modalità in cui può iniziare a ricaricarsi per il giorno successivo. Come dice Newport, cercare di “spremere” più lavoro dalle nostre serate potrebbe ridurre nostra efficacia del giorno successivo e finiremo per ottenere meno risultati rispetto ad un arresto completo dell’attività mentale la sera prima e un conseguente periodo di riposo.

Adattato da Deep Work – Rules for Focused Success in a Distracted World – Cal Newport, Grand Central Publishing

Coevolution - Commitment

Trasforma i tuoi programmi di coaching in progetti di coevoluzione

Novembre 3rd, 2021 Posted by Notizie 0 thoughts on “Trasforma i tuoi programmi di coaching in progetti di coevoluzione”
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Uno dei più importanti salti di qualità nella mia pratica di coaching è stato il mio passaggio dal semplice lavoro individuale con un coachee alla creazione di un vero e proprio sistema che lavori con lui e per lui.

Di solito un coach viene ingaggiato per stabilire una relazione virtuosa con una persona e aiutarla a migliorare le proprie capacità, attitudini e/o abilità. Il processo è noto: il professionista lavora con il cliente sulla consapevolezza di sé per facilitare un cambiamento nella direzione desiderata. Il coach non offre soluzioni ma supporta il coachee nel trovare il suo modo migliore per risolvere problemi e migliorarsi.

Come coach, ho sempre pensato che si potesse fare di più. Dal mio punto di vista, la chiave non è vedere la nostra attività di coaching come esclusivamente diretta al manager con cui stiamo lavorando, ma piuttosto considerare quella persona all’interno di un sistema più ampio e agire su questo sistema. In altre parole, e più pragmaticamente, possiamo includere altre persone nel processo di coaching con lo specifico scopo di facilitare il processo stesso.

Un programma di coaching di solito inizia con uno o più stakeholder che offrono la loro visione sul cambiamento verso il quale il coachee dovrebbe lavorare. Per stakeholder intendo tutte le persone che per ruolo organizzativo incidono in qualche modo sui risultati del coachee e sulla sua carriera. Solitamente coinvolgo il manager diretto, il business partner delle risorse umane, colui che ha sponsorizzato l’iniziativa (spesso il manager del manager) e anche, se lo ritengo importante, il direttore delle risorse umane.

Quindi sì, uno dei miei programmi può avere “a bordo” anche quattro-cinque persone oltre al coachee e al coach. Tante? Beh, se è un investimento per l’azienda, va preso seriamente. Per cui no, non sono affatto tante. Programmo tre incontri chiave tra me, il coachee e gli stakeholder, in ognuno dei momenti fondamentali del percorso di coaching: kick off (inizio), mid check (metà) e wrap up (fine).

La presenza degli stakeholder è sufficiente per aumentare il valore di un programma di coaching? Beh no. Certo, senza di loro il programma non avrebbe una direzione chiara, che sia dotata di significato organizzativo, e il rischio di fallimento sarebbe davvero alto. Tuttavia, coinvolgerli non è una garanzia di eccellenza. In realtà è il modo in cui vengono coinvolti gli stakeholder che fa la differenza, e qui sta il salto di qualità nella pratica del coach.

Spesso gli stakeholder assumono una posizione passiva. Si sentono coinvolti in una sorta di spazio “fuori” dal programma in cui vengono chiamati a dare il loro punto di vista e consigli, ma di solito non si sentono parte attiva all’interno di esso.

Sento di aver migliorato sia le mie capacità di coaching che i miei risultati quando ho iniziato a vedere le cose in modo diverso e a far sentire le parti interessate più responsabili nel processo. Ora, infatti, presto una grande attenzione nel garantire il loro coinvolgimento durante il momento di kick-off e nel farli sentire parte attiva del lavoro del coachee, dei protagonisti del suo miglioramento personale e del suo successo. Sono chiaro con loro: non sono spettatori, ma attori. Non sono lì solo per esprimere la loro opinione e valutare i risultati, ma sono una parte fondamentale del programma e dei risultati stessi. Come si può realizzare questo ingaggio? Prima di tutto, preparando anche singolarmente il momento del kick off con telefonate individuali.

Poi sottolineando a tutti quanto sia importante fornire un feedback aperto e utile al fine di pianificare e fornire il lavoro di coaching in modo efficace, spingendo a impegnarsi a farlo per tutta la durata del programma. Infine, invitando a condividere con il coachee le proprie percezioni su miglioramenti, battute d’arresto e opportunità mentre il coaching è ancora in corso. Tutto ciò significa lavorare con un intero sistema piuttosto che con una singola persona.

Definisco questo processo con un termine che prendo in prestito dalla biologia: coevoluzione. La coevoluzione è un processo di cambiamento evolutivo che avviene tra coppie di specie o tra gruppi, poiché interagiscono tra loro e ne facilitano l’evoluzione.

Adottando un approccio di coevoluzione per i programmi di coaching il valore aggiunto per tutte le persone coinvolte i benefici per l’organizzazione sono enormi.

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Aspiri a diventare un coach interno? Mettiti alla prova!

Marzo 11th, 2021 Posted by Notizie 0 thoughts on “Aspiri a diventare un coach interno? Mettiti alla prova!”
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Se vuoi diventare un coach all’interno della tua organizzazione, ci sono alcune domande alle quali dovresti rispondere prima di fare il grande passo.

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Feedforward: uno strumento che può arricchire le tue abilità di coaching

Dicembre 9th, 2020 Posted by Notizie 0 thoughts on “Feedforward: uno strumento che può arricchire le tue abilità di coaching”
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Negli anni probabilmente hai sentito molte volte quanto è importante un feedback onesto per aiutare gli altri a crescere. (altro…)

Sei in grado di essere un manager coach? Un esame di realtà.

Novembre 13th, 2020 Posted by Notizie 0 thoughts on “Sei in grado di essere un manager coach? Un esame di realtà.”
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Se sei un buon manager e vuoi migliorare le capacità delle persone che lavorano con te, fare un’autovalutazione può esserti utile. (altro…)

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Qual è la differenza tra l’executive coaching e il kata coaching?

Settembre 18th, 2020 Posted by Notizie 0 thoughts on “Qual è la differenza tra l’executive coaching e il kata coaching?”
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Il Kata coaching (o coaching kata, se vogliamo essere più vicini alla definizione giapponese originale) è una forma di coaching finalizzata a garantire i risultati e far crescere le abilità delle persone. (altro…)

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La firma del patto: il rito per un coaching di successo

Luglio 3rd, 2020 Posted by Notizie 0 thoughts on “La firma del patto: il rito per un coaching di successo”
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Pensate a due sconosciuti…

Pensate a due sconosciuti che si incontrano per la prima volta…

Pensate a due sconosciuti che si incontrano per la prima volta con un obiettivo di crescita e miglioramento delle skills professionali e manageriali. 

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Conosci la differenza tra Coaching, Counseling e Mentoring?

Aprile 4th, 2018 Posted by Notizie 0 thoughts on “Conosci la differenza tra Coaching, Counseling e Mentoring?”
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Sei un manager che lavora attivamente per far crescere il tuo staff. Hai un grande bisogno di persone che risolvono problemi, anziché crearli, e vuoi aiutarle a eccellere. Ma sei certo di stare usando lo strumento giusto?

Hai una comprensione adeguata della differenza tra coaching, counseling e mentoring? Facciamo un po’ di chiarezza.

Il coaching può essere utile con chiunque. Quando lo utilizzi con i tuoi collaboratori migliori la loro capacità di svolgere il loro attuale lavoro e favorisci la crescita del loro loro potenziale. Ma tieni presente che hai bisogno della loro giusta motivazione prima di iniziare un processo di coaching.

I coachee ideali sono quelli che non devono essere spinti a crescere. Sono quelli che vogliono davvero migliorare se stessi e dare il massimo. Devi prima scoprire la presenza di questo tipo di motivazione, e poi iniziare la tua azione di coaching. Se partirai con queste premesse i tuoi collaboratori non saranno gli unici a trarne beneficio. In questo modo, infatti, diventerai un manager migliore.

Un coach per definizione aiuta i collaboratori a crescere e migliorare le loro prestazioni lavorative ponendo loro domande e facendo in modo che trovino le loro soluzioni per migliorare se stessi e le performance.

Puoi sicuramente essere sia un manager che un coach per lo stesso individuo, ma tieni presente che questi sono due ruoli distintamente diversi.

Quando stai operando con il tuo cappello di manager hai a cuore gli interessi dell’organizzazione. Il tuo ruolo principale è la responsabilità di garantire risultati e garantire che gli sforzi individuali siano allineati con gli obiettivi dell’organizzazione. In qualità di manager, sei responsabile di monitorare gli altri nel raggiungimento dei loro obiettivi e di misurarne il livello di prestazioni raggiunto. La tua priorità è la produttività della tua organizzazione.

Come coach, invece, la tua attenzione è diretta più verso l’individuo nel fornirgli un supporto che gli consenta di sviluppare abilità di leadership.

Per molti aspetti, il ruolo di coaching è quello di fare da specchio in modo che il coachee possa rendersi conto più chiaramente delle sue capacità professionali e manageriali. Con il coaching promuovi la comprensione di sé e aiuti il leader a crescere attraverso l’intuizione e il feedback degli altri.

Nonostante i due ruoli siano molto diversi, un buon manager dovrebbe essere efficace in entrambi. Un bravo manager coach è in grado di reagire alle situazioni operando con entrambi i cappelli, magari in momenti diversi, perché li ritiene altrettanto importanti.

Il counseling invece, pur avendo alcuni elementi del coaching, è pensato principalmente per risolvere situazioni problematiche: è indirizzato a persone le cui cattive abitudini sono diventate croniche.

Prendersi cura dei problemi delle persone quando si presentano può costare un po’ di tempo. Se non ci si occupa di loro, tuttavia, ci si potrebbe trovare a trascorrere molto più tempo cercando di recuperare situazioni degradate. Possono essere coinvolti dipendenti il cui lavoro è costantemente al di sotto degli standard, che non rispettano regolarmente scadenze, non collaborano, sono insubordinati o sono spesso assenti o ritardatari.

Se la situazione giustifica il counseling, il primo passo consisterà nel portare il problema all’attenzione del dipendente. Questo può essere fatto con un inizio semplice e spontaneo, come “Giorgio, qualcosa non sta andando bene ultimamente, non è vero?” Spesso un servizio di counseling è fornito da uno specialista appartenente all’HR department, per la delicatezza degli argomenti che possono emergere.

In genere, tuttavia, il counseling inizia con la prima di una serie di incontri one-to-one con il dipendente problematico. Queste interviste sono lo strumento principale del counseling.

Mentre la tecnica delle domande è il principale strumento di coaching, quella dell’ascolto e riformulazione sono ciò di cui hai bisogno per condurre correttamente una sessione di counseling.

Con coloro che presentano comportamento e risultati al di sotto della media, questo approccio è la scelta appropriata. Per definizione, il counseling è un processo di supporto per definire e correggere problemi o abilità personali che influiscono sulle prestazioni. Il consulente porta a condivisione tali comportamenti e le loro conseguenze, poi fornisce la direzione e l’assistenza per tutto il tempo necessario per arrivare a un cambiamento.

Il mentoring è riservato alle risorse di maggior talento. Se un’azienda li aiuta a progredire diventeranno grandi performer ora e grandi alleati in futuro. Se ignorati, troveranno qualcun altro – forse un concorrente – che apprezzerà il loro talento.

Il mentoring è solitamente l’approccio migliore per i performer superiori alla media, quelli che stanno eccellendo. Il mentore, per definizione, è un individuo con esperienza e conoscenze consolidate che si impegna a fornire sostegno e consulenza di carriera / lavoro a una persona meno esperta. Questo è lo strumento migliore per coloro che potenzialmente possono aspirare a ruoli importanti ma hanno ancora bisogno di aiuto e tempo per potervi accedere.

Mentre un coach non prende parte alla decisione sulle azioni da intraprendere, un mentor può aiutare fornendo suggerimenti e consigli.

In qualità di mentore hai la responsabilità inoltre di rappresentare i valori dell’azienda, dare l’opportunità di fare discussioni aperte e incoraggianti, offrire istruzioni sulla struttura e le dinamiche politiche aziendali, indicare i decisori che possono aiutare il tuo mentee e fornire contatti e risorse.

Tuttavia, non puoi fare da mentor ai tuoi collaboratori. Una delle cose più importanti di questa pratica è la completa assenza di un rapporto di lavoro diretto tra il mentor e il mentee. Un mentor pertanto è solitamente un senior manager appartenente a un dipartimento completamente diverso da quello del mentee.

Questo è il motivo per cui il mentoring viene solitamente proposto dal dipartimento risorse umane all’interno di uno specifico programma di sviluppo, piuttosto che un’iniziativa che parte dalla linea.

Commitment - Turning Potentials into Results

Turning Potential into Results.
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