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Superare la resistenza al cambiamento

Ott 10th, 2018 Posted by Notizie 0 thoughts on “Superare la resistenza al cambiamento”

Perché guidare un cambiamento è così difficile? Per rispondere a questa domanda è importante comprendere sia il motivo per cui le persone resistono al cambiamento sia la probabile gamma di conseguenze comportamentali di tale resistenza.

Da Peter Topping, esperto di change management, ecco un elenco di ragioni per cui la resistenza a cambiare è così diffusa e alcuni suggerimenti per diventare un efficace agente di cambiamento.

Paura dell’ignoto

Il cambiamento implica incertezza e l’incertezza è scomoda. Non sapere cosa può potenzialmente accadere porta spesso a stati di intensa ansia. Le persone faranno tutto il possibile per ridurre il loro livello di ansia, e resistere al cambiamento è una di queste azioni.

Come gestirla: dare informazioni e aiutare le persone a immaginare un futuro positivo. Potresti non essere in grado di disegnare un quadro completo su dove è diretta l’organizzazione, ma dovresti almeno essere in grado di articolare una visione della direzione che l’azienda sta prendendo. Il punto principale è comunicare che la nuova strada ha un senso e rimanere sul vecchio sentiero porterebbe a un serio declino.

Paura di sbagliare

Sappiamo come operare nell’ordine esistente, e quello nuovo potrebbe richiedere abilità e competenze che vanno oltre le nostre capacità. Potremmo anche fallire, da qui la resistenza verso un nuovo approccio.

Come gestirla: aiuta le persone a sviluppare la sicurezza di poter gestire il nuovo. È particolarmente importante essere incoraggianti e positivi piuttosto che autoritari.
Mostra pazienza con limitati risultati iniziali, fornisci supporto al loro apprendimento ed esprimi la fiducia nella loro capacità.Questi sono tutti elementi importanti per aiutare le persone a superare l’ansia.

Non capire la necessità di cambiamento

Una prospettiva comune tra le persone che lavorano nelle aziende è legata all’espressione “Se funziona, perché cambiare?”. In altre parole, il bisogno di cambiamento non sorge spontaneo. La domanda tipica è: “Abbiamo avuto successo nel modo in cui stavamo andando, quindi perché dobbiamo improvvisamente seguire un percorso diverso?”.

Come gestirla: assicurati di comunicare la necessità di un cambiamento in un modo in cui la persona possa comprenderlo, il che potrebbe essere molto diverso dal modo in cui lo comprendi tu. Molto spesso la strategia di comunicazione top-down è basata su e-mail e questo porta a una disconnessione tra i livelli organizzativi. Adotta dialoghi one-to-one sui motivi del cambiamento, concentrando l’attenzione sui leader di prima linea.

Disaccordo con il modo di cambiare

Un fattore strettamente correlato che causa resistenza al cambiamento è la sensazione che la nuova direzione intrapresa sia la direzione sbagliata. Questo è comune nelle organizzazioni con una lunga storia di iniziative di cambiamento frequenti e magari inefficaci. La qualità totale, il miglioramento continuo dei processi, i gruppi di lavoro autodiretti e le organizzazioni di apprendimento spesso mancavano di un reale impegno e sono stati mal pianificati o attuati in modo opportuno.

Come gestirla: ascolta e dimostra alle persone che la loro opinione è importante. Potresti imparare qualcosa che non sapevi, o ottenere spunti su come gestire la situazione. Ascoltare aiuta a costruire la fiducia, e ne avrai bisogno durante il processo di cambiamento. Non cercare di convincere chi non è d’accordo che sta sbagliando, piuttosto fatti aiutare a sostenere la decisione presa.

Perdere qualcosa di valore

Un manager può parlare di tutto ciò che vuole su strategie e complessità del business globale, ma tutto ciò che le persone vogliono veramente sapere è come il cambiamento riguarderà loro. Assumeranno una posizione del tipo: “Che mi viene in tasca”. Per convincerli dovrai comunicare con loro a quel livello, altrimenti le resistenze saranno forti. Più significativa è la perdita percepita, più forte è la resistenza.

Come gestirla: devi prima essere onesto. Potrebbero avere ragione, anche solo in parte, e tentare di persuaderli che non stanno perdendo nulla distruggerà solo la tua credibilità. È importante cercare di capire cosa si sta perdendo: competenza, denaro, relazioni, potere, sicurezza nel lavoro? Una volta riconosciuto di che perdita si sta parlando, cerca di far vedere il problema da una prospettiva diversa: la perdita sarebbe maggiore se si continua a resistere. Aiuta a capire cosa possono guadagnare nel diventare parte attiva del processo di cambiamento.

Inerzia

Il cambiamento richiede uno sforzo, a volte significativo. Le persone possono comprendere appieno la necessità di cambiare, credere che sia la cosa giusta da fare per l’azienda, vedere il proprio potenziale guadagno e magari sapere che il risultato finale potrebbe essere buono. Ma tutto ciò costa fatica e se possibile spesso si sceglie di non farla.

Come gestirla: l’energia e l’entusiasmo che puoi dimostrare avranno un’enorme influenza sugli altri. Se non si vede il supporto energetico di un manager nell’implementare il cambiamento, non ci si deve aspettare che il personale ne faccia. I comportamenti delle persone sono pesantemente influenzati da ciò che dicono o fanno i loro capi.

Infine, se vuoi svolgere il ruolo di un agente di cambiamento efficace, ecco alcune tattiche proattive che dovrebbero aiutarti:

1. Coinvolgi le persone il prima possibile. Più a lungo aspetti di discutere della necessità di cambiare, più queste saranno diffidenti. Pensa all’informazione come a un dialogo continuo piuttosto che a un prodotto finito che stai consegnando al tuo staff.

2. Se entri nella tua organizzazione come nuovo manager, più a lungo aspetti di rompere lo status quo, più troverai resistenze. Evita d’altra parte cambiamenti improvvisi e drammatici senza aver speso tempo nel capire le dinamiche organizzative.

3. Identifica gli individui che sono più ricettivi a cambiare. Inizia con le persone che hanno maggiori probabilità di rispondere positivamente nell’operare in modo diverso e aiutarli ad sperimentare dei risultati. Se spendi tutta la tua energia sui resistenti, non ne avrai per assistere chi è collaborativo.

4. Evita di criticare il modo in cui sono state fatte le cose in passato. All’inizio, trova un modo per riconoscere che le scelte fatte erano probabilmente appropriate per la situazione in quel momento. Quindi aiuta a vedere che il futuro richiederà nuove modalità e mantieni l’attenzione concentrata in avanti, non indietro.

5. Fai attenzione a non parlare molto del modo in cui hai fatto le cose nella tua precedente posizione o azienda. Per le persone è di solito irritante ascoltare qualcuno che dice costantemente cose come “Beh, quando ero nelle vendite (o in nell’azienda X), facevamo le cose in questo modo.” La tipica reazione che le persone hanno per questo tipo di commenti è ” Perché non torni indietro se ti trovavi così bene? “Un modo migliore per esprimere la stessa opinione è dire “Dalla mie esperienza, ho imparato che. . . “.

6. Coinvolgi tutti. Ad esempio, assicurati che le persone che devono eseguire un nuovo processo siano quelle che hanno aiutato a progettarlo. La loro ownership sul cambiamento aumenterà se sentono di esserne protagonisti.

Adattato da Peter A. Topping, Managerial Leadership, The McGraw-HIll Executive MBA Series, 2002

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