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Stai guidando un team ad alte prestazioni?

novembre 8th, 2018 Posted by Notizie 0 thoughts on “Stai guidando un team ad alte prestazioni?”

Molti manager non dimostrano entusiasmo verso team, gruppi, comitati e riunioni, perché ne associano le attività a ritardi, discorsi senza fine, evitamento delle responsabilità e risultati deludenti. I team possono però produrre realmente entusiasmo e risultati, ma solo se al loro interno le responsabilità sono condivise.

Una ricerca ha dimostrato che i gruppi tendono a prendere decisioni migliori rispetto agli individui quando il problema è complesso e le persone hanno informazioni diverse (Bradford e Cohen). Se i membri del team lavorano in modo collaborativo per risolvere i principali problemi complessi che affliggono l’unità organizzativa, la soluzione è quasi sicuramente di qualità superiore rispetto a quando il leader prende autonomamente tutte le decisioni importanti. Infatti i manager hanno a che fare con limiti naturali della capacità di controllo, e possono gestire personalmente un numero limitato di progetti e collaboratori. Un vantaggio di un team maturo è proprio che la quantità di controllo nell’unità aumenta quando le sue risorse sono moltiplicate.

Sfortunatamente, troppo pochi team si avvicinano alla realizzazione dei potenziali benefici del lavoro di squadra. Lamentele sulle inefficienze dei team sono diffuse praticamente in ogni azienda. Lavorando con executive team in molte organizzazioni, siamo arrivati alla conclusione che è possibile ottenere risultati interessanti solo se i manager sono disposti a rinunciare al loro stile spesso autocentrato e lavorare sulla squadra con un approccio evolutivo e lungimirante.

Qui di seguito mostriamo brevemente che risultati dà la trasformazione di un insieme di individui che spingono verso i propri interessi individuali e nascondono o evitano i problemi reali in un team maturo ed efficiente. Questo processo non è mai facile né istantaneo, ma è fattibile.

Un team ad alte prestazioni ha queste caratteristiche:

  • Ruoli chiari. Ognuno conosce bene i propri compiti e quelli degli altri in modo tale che nulla sfugga ai processi; tutti sanno chi sono e chi dovrebbero essere, per fare cosa.

 

  • Supporto. La fiducia è così elevata che il team non ha bisogno di incontrarsi per ogni singolo problema. Poiché tutti i membri conoscono qual è l’obiettivo sovraordinato si impegnano per raggiungerlo, conoscono le posizioni di ognuno sui problemi, ognuno può agire nel nome del dipartimento quando necessario, senza chiedere l’approvazione di tutti. Ciascun membro è fiducioso che nessuno, incluso il capo, agisca senza consultarsi a meno che non ci sia una buona ragione, come ad esempio la necessità di competenza specifica, pressioni dall’esterno, o l’indisponibilità momentanea degli altri. La persona che agisce, d’altro canto, sa che gli altri sosterranno qualsiasi sua azione.

 

  • Efficienza. Un team di questo genere non perde tempo su questioni banali e/o limitando coloro che avevano preso una ‘iniziativa individuale. Piuttosto la gran parte del lavoro viene ripartito per essere svolto al di fuori delle riunioni, ma comunque deciso insieme.

 

  • Leadership condivisa. I membri che sono oggettivamente più esperti degli altri hanno grande libertà di prendere le decisioni su tali questioni che riguardano determinate aree di lavoro.

 

  • Visione globale. Se i problemi attraversano diverse aree o incidono sull’intero dipartimento, i membri affrontano seriamente le questioni insieme, combattono duramente e apertamente per le loro convinzioni, insistono che le loro preoccupazioni siano affrontate, ma prestano anche attenzione alle esigenze degli altri. Tutti sono a proprio agio nell’indossare cappelli diversi: proprio lavoro, area, dipartimento, azienda.

 

  • Trasformazione dei conflitti. Sebbene siano abili nel persuadere e disposti a lottare duramente su importanti differenze, i membri non sentono alcun obbligo di opporsi automaticamente alle iniziative degli altri membri o del manager. Non ci sarebbe concorrenza per la competizione. I membri sostengono con entusiasmo le posizioni o le idee degli altri quando sono convenuti. Inoltre, quando erano in opposizione l’uno con l’altro, la battaglia sarebbe centrata sui problemi, non sulle personalità. Le differenze sarebbero considerate espressione legittima delle esperienze e della prospettiva lavorativa di una persona, non indicative di incompetenza, stupidità o manovre politiche.

 

  • Incoraggiamento. Nonostante i membri siano pronti a combattere per le proprie posizioni quando necessario, il clima è orientato al supporto, le persone sono incoraggiate a chiedere aiuto, riconoscere i propri errori, condividere risorse (colleghi, informazioni o attrezzature) e in generale migliorare le prestazioni e l’apprendimento di tutti.

 

  • Apprendimento. Il gruppo presta attenzione al risultato e all’apprendimento che i singoli possono ricavare nell’ ottenerlo. I membri non si limitano alle aree in cui hanno la maggiore competenza e quindi possono acquisirne di nuove, né sono così sovraccarichi che le prestazioni di gruppo soffrono seriamente. I colleghi più prudenti sono spinti ad occuparsi di aree per loro meno sicure, mentre coloro a cui sono assegnate nuove opportunità si ricorda che queste non possono soppiantare le responsabilità correnti.

 

  • Valutazione e miglioramento. Forse la cosa più importante, il gruppo ha meccanismi di autocorrezione. Quando le cose non stanno andando bene, tutti i membri sono pronti a discutere di ciò che è andato storto e intraprendere azioni correttive. Qualunque siano i problemi – riunioni eccessivamente lunghe, argomenti inadeguati in agenda, responsabilità poco chiare, mancanza di sforzi di squadra, partecipazione limitata – il gruppo investe tempo per valutare il proprio modo di operare e per apportare correzioni a metà percorso. I singoli membri e il manager si sentono liberi di fare domande sulle prestazioni della squadra. Il lavoro di autoanalisi tuttavia non è tale che il team arrivi a trascurare i suoi compiti principali. I risultati rimangono la preoccupazione centrale.

Confronta questi tratti con quelli appartenenti alla tua squadra e rimboccati le maniche, potresti avere un po’ di lavoro da fare!

Adattato da Managing for Excellence, L. Bradford – A.R Cohen.

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