I problemi nelle organizzazioni sono diversi da quelli teorici che si incontrano di solito a scuola o all’università, soprattutto perché sono “posseduti” da persone reali. Un buon processo per risolvere problemi e prendere decisioni dipende da dieci azioni fondamentali.
1. Segnalare un problema o una situazione critica su cui deve essere presa una decisione, raccogliere input e fornire dati e analisi per fare una scelta adeguata in un tempo ragionevole
2. Consultarsi con coloro che dovranno valutare la proposta: ascoltare e integrare le loro opinioni e ottenere la loro collaborazione
3. Fornire dati rilevanti a coloro che dovranno implementare la soluzione scelta
4. Negoziare una proposta modificata qualora nascano dubbi sulla proposta originale
5. Se necessario, esercitare il diritto di veto sulla proposta
6. Escalare eventuali problemi irrisolti al decisore
7. Portare la decisione a chiusura eliminando qualsiasi vicolo cieco nel processo decisionale
8. Fare in modo che l’organizzazione si impegni ad attuare la decisione
9. Implementare una decisione una volta approvata
10. Verificare che la decisione sia implementata in modo tempestivo ed efficace
Questo processo decisionale richiede tuttavia ruoli chiari e poteri specifici perché sia di successo. In molte aziende si fa fatica a prendere decisioni perché troppe persone – o troppo poche – se ne sentono responsabili. La chiave per un buon processo decisionale è avere ben chiaro come devono essere ripartite le responsabilità (e dunque il potere).
Potere di attivazione. Le persone in questo ruolo hanno la responsabilità di fare una proposta, raccogliere input e fornire i dati e le analisi corretti per prendere una decisione ragionevole e in tempi ragionevoli. Quando si attiva un problema è importante definirlo bene, consultandosi con coloro che forniscono input, ascoltando e facendo propri i loro punti di vista. Servono capacità analitiche, buon senso e intelligenza organizzativa.
Potere di veto. Chi ha questo ruolo può dire “si” o “no” sulle proposte avanzate. L’esercizio del veto innesca di solito un ulteriore dibattito per arrivare a una proposta modificata. Se ciò richiede troppo tempo, il problema deve essere portato direttamente alla persona che ha il potere di decidere.
Potere di valutazione. Lo possiedono le persone consultate sulla decisione prima che venga presa. Coloro che forniscono input sono in genere coinvolti nell’implementazione e quindi hanno un forte interesse a fare le cose per bene . Nessun input deve essere vincolante (altrimenti avrebbero potere di veto), ma ciò non riduce l’importanza di chi lo dà. Se le persone giuste non sono coinvolte e motivate, è molto più probabile che la decisione non venga poi implementata in modo convinto.
Potere di decisione. La persona con questo potere è il decisore formale. Lui o lei è in definitiva responsabile della soluzione adottata.
Potere di esecuzione. Una volta presa una decisione, una persona o un gruppo di persone sarà responsabile dell’esecuzione. In alcuni casi, le persone responsabili dell’attuazione di una soluzione sono le stesse persone che l’hanno consigliata.
Infine è opportuno fare attenzione a tre tipiche insidie.
Il primo trabocchetto è la mancanza di chiarezza su chi ha il potere di decisione. Se più di una persona pensa di averlo, assisteremo a una sorta di braccio di ferro. Il rovescio della medaglia può essere altrettanto dannoso: se nessuno è responsabile di dire “sì” a una soluzione, l’organizzazione soffrirà di inerzie e inefficienze. E’ opportuno assicurarsi che una sola persona abbia il potere decisionale.
Il secondo trabocchetto è la proliferazione di persone che hanno il potere di veto, ciò può rendere evidentemente la vita dura a tutti gli altri. Più un’azienda ha persone che “devono essere messe d’accordo” sulla validità delle soluzioni, più i suoi tempi di reazione saranno lunghi. Meglio assicurati che poche persone abbiano potere di veto, altrimenti il processo può essere paralizzato.
Il terzo errore viene commesso quando troppe persone sono chiamate a dare il loro contributo. È il segnale che almeno alcuni non stanno dando un contributo significativo. Meglio scegliere un numero ristretto di persone, quelle giuste per ruolo aziendale, che possano dare un contributo significativo.
