Patrick Lencioni nel suo best seller Death by meeting propone una struttura che prevede quattro tipologie fondamentali di riunioni. Suggerisce incontri diversi per scopi diversi, e ognuno di loro ha una funzione ben specifica.
Riunione n.1: il check-in giornaliero
Scopo: condividere tempistiche e attività giornaliere
Caratteristiche: il check-in giornaliero richiede che i membri del team si riuniscano, in piedi, per circa cinque minuti ogni mattina per comunicare le loro attività della giornata. Lo scopo del check-in giornaliero è quello di aiutare i membri del team a evitare confusioni sulle priorità. Fornisce una veloce opportunità per garantire che nessuna azione cada nel vuoto o al contrario si sovrapponga a quella di un altro. Aiuta a eliminare la necessità di inutili e lunghe catene di e-mail per coordinarsi su cosa fare in che tempi. Può essere poco pratico per molte organizzazioni in cui i membri del team lavorano in luoghi e/o fusi orari diversi. Un check-in può essere fatto anche per telefono, ma non è sempre saggio insistere per implementarlo quando ci sono chiari ostacoli fisici o temporali.
Sfide: una delle sfide più impegnative sarà quella di indurre i membri del team ad aderirvi inizialmente, per un periodo abbastanza a lungo da renderlo parte della loro routine. Sarà dunque estremamente importante non cancellarne uno per nessun motivo, anche se ad esempio in un certo giorno si trovano in ufficio solo due membri del team.
Suggerimento: vietare alle persone di sedersi.
Riunione n.2: l’incontro settimanale tattico
Scopo: rivedere attività e parametri ogni settimana per risolvere ostacoli e problemi tattici.
Caratteristiche: questo incontro si concentra esclusivamente su questioni tattiche e immediate. Ha due obiettivi prioritari: risolvere dei problemi e fare chiarezza. Può durare tra quarantacinque e novanta minuti e dovrebbe includere i seguenti passaggi:
Fase A – Rapido giro di aggiornamento
È una sessione di resoconto rapida, in cui tutti indicano le loro due o tre priorità per la settimana. Ogni membro del team non dovrebbe impiegare più di un minuto. Consente al team di identificare facilmente potenziali ridondanze o lacune, e soprattutto i problemi che richiedono attenzione immediata.
Fase B – Numeri sullo stato di avanzamento
Si riportano informazioni o metriche critiche: entrate, spese, soddisfazione del cliente, inventario, ecc., Ovviamente a seconda del particolare settore o funzione organizzativa. Questo dovrebbe richiedere non più di cinque minuti, comprese eventuali domande rapide per chiarire i numeri, le cui risposte non devono andare in profondità.
Fase C – Agenda in tempo reale
L’agenda dovrebbe essere basata su ciò su cui tutti stanno effettivamente lavorando. I manager devono evitare la tentazione di preparare in anticipo un ordine del giorno (si, per questo ci sono le riunioni strategiche: vedi sotto), e invece permettere agli argomenti di prendere forma durante l’incontro stesso.
Sfide: bisogna resistere alla tentazione di fissare un programma in anticipo perché è fondamentale che i membri del team vengano all’incontro tattico settimanale con una mente aperta, e lasciare che siano le attività reali e i progressi compiuti ai determinare ciò che deve essere discusso. Non bisogna entrare troppi dettagli durante il giro di aggiornamento iniziale: si rischia che i presenti perdano interesse, e questo limita la capacità del team di identificare i problemi giusti da discutere e risolvere. Assolutamente non bisogna mescolare argomenti strategici e tattici durante le riunioni, altrimenti le decisioni strategiche rischieranno di venire riconsiderate in modo inappropriato a fronte di inevitabili ostacoli tattici.
Suggerimento: essere fermi sul minuto a testa del giro iniziale, tenendo d’occhio l’orologio per sessanta secondi precisi.
Riunione n.3: l’incontro mensile strategico
Scopo: discutere, analizzare, produrre idee e decisioni su questioni critiche che influenzano il successo dell’organizzazione a lungo termine.
Caratteristiche: i manager possono analizzare, discutere e decidere questioni critiche (ma solo alcune) che influenzeranno il business solo immergendosi in un determinato argomento (massimo due) senza le distrazioni di scadenze o problematiche tattiche. In questo incontro possono essere discusse le questioni strategiche critiche che emergono durante le riunioni settimanali tattiche, temporaneamente “parcheggiate”. È consigliabile programmare almeno due ore per argomento in modo che i partecipanti si sentano a loro agio nell’esprimere pareri e idee. Un elemento fondamentale è la preparazione in anticipo. La qualità di una discussione strategica e la decisione che ne deriva saranno sicuramente migliori se precedute da un lavoro preliminare, anche piccolo.
Sfide: la più evidente risiede nell’incapacità di programmare un tempo sufficiente. Bisogna resistere alla tentazione di discutere ogni questione importante: attenzione dunque a non mettere troppi elementi all’ordine del giorno
Suggerimento: assicurarsi che sia programmato più del tempo che si ritiene sufficiente per affrontare ogni problema.
Riunione n. 4: revisione strategica trimestrale
Scopo: rivedere il panorama competitivo, le tendenze del settore, le risorse chiave, lo sviluppo del team.
Caratteristiche: soprattutto se fatta fuori azienda, si offre l’opportunità di allontanarsi dalle questioni giornaliere, settimanali e mensili e di rivedere l’attività in modo più olistico e a lungo termine. Gli argomenti di riflessione e discussione sono solitamente:
- la strategia: monitoraggio della propria direzione strategica;
- il proprio team: i manager dovrebbero valutare regolarmente se stessi e i loro comportamenti come squadra;
- i collaboratori: i manager dovrebbero identificare le risorse chiave dell’organizzazione;
- il business: condividere informazioni sui concorrenti e le tendenze del settore.
Sfide: è opportuno resistere alla tentazione di sovraccaricare e sovra-strutturare gli incontri, che di solito assumono la forma di presentazioni programmate con lunghi e noiosi sermoni informativi.
Suggerimento: evitare luoghi esotici: un hotel ad un’ora di distanza è di solito sufficiente.
Adattato da Death by Meeting: una favola della leadership… Sulla soluzione del problema più doloroso negli affari, di Patrick Lencioni
