Recentemente, i ricercatori hanno radicalmente spostato la propria attenzione dallo studio dei comportamenti manageriali allo studio degli stili di leadership.
Le altisonanti teorie sulla leadership hanno catturato l’immaginazione collettiva, mentre abbiamo sottovalutato e disinvestito nelle capacità manageriali quotidiane di cui le organizzazioni hanno disperatamente bisogno. Per decenni, i pensatori e i dirigenti d’azienda hanno esaltato il leader visionario e ispiratore a scapito della figura del buon manager, utile ma pedestre.
Ma l’evidenza intorno a noi suggerisce che stiamo svalutando le pratiche di gestione a nostro rischio e pericolo. Ciò che siamo arrivati a denigrare come mera gestione è invece estremamente difficile e prezioso. Dopo la pandemia, le cosiddette Great Resignation (Grandi Dimissioni) sono state piuttosto eloquenti a questo proposito. Le persone che si sono dimesse in massa non lo hanno fatto perché il top executive della loro azienda non è sufficientemente visionario o ispiratore.
Piuttosto, le persone hanno lasciato lavori pessimi, lavori che mancano di autonomia, varietà o opportunità di crescita, lavori mal pagati e che non premiano le prestazioni in modo equo, lavori che non sono chiaramente definiti e strutturati, lavori che mancano di paletti che impediscano il sovraccarico cronico e la frustrazione. Hanno anche lasciato i loro capi diretti, la cui mancanza di competenza manageriale quotidiana, di affidabilità, di inclusione e di attenzione non è più tollerabile, hanno lasciato le organizzazioni che hanno violato i loro contratti psicologici con i dipendenti, violando le regole non scritte di fiducia, equità e giustizia.
Sebbene il numero di lavoratori che hanno lasciato il posto di lavoro sia stato eccezionale, soprattutto in alcuni settori, le ragioni non sono nuove e non dovrebbero sorprenderci. I ricercatori delle organizzazioni studiano il turnover da decenni.
La pandemia COVID-19 può aver creato un punto di svolta per ciò che le persone sono disposte o meno a sopportare sul lavoro, ma non ha creato o modificato in modo significativo i problemi di fondo, che sono diffusi da molto tempo.
Allora, perché questi fenomeni sono così diffusi e duraturi?
Perché le organizzazioni e i top team minimizzano o ignorano quanto sia difficile essere un buon manager per assumere, coinvolgere, sviluppare, allenare, supervisionare, valutare e promuovere abilmente le persone. I workshop sulla leadership sono ampiamente disponibili, ma tendono a concentrarsi su questioni di alto livello e non dedicano molto tempo all’insegnamento di queste competenze basilari ma fondamentali.
La maggior parte dei manager non viene ritenuta responsabile della costruzione e dell’esercizio di queste competenze, né viene data loro sufficiente sicurezza psicologica per concentrarsi sullo sviluppo di queste nozioni di base, che spesso si presume chiunque abbia un cervello sia in grado di padroneggiare facilmente. Al contrario, hanno interiorizzato il messaggio forte che qualità come la visione strategica e la presenza esecutiva contano molto di più, lasciando loro e le loro organizzazioni poco attrezzate per affrontare la realtà.
Tratto da uno studio di Jim Detert, Kevin Kniffin e Hannes Leroy
