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Competenze chiave: la collaborazione

Ottobre 28th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Competenze chiave: la collaborazione”
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Secondo una recente ricerca, nonostante la collaborazione sia un elemento di primaria importanza, la maggior parte delle organizzazioni non riesce ad aiutare i lavoratori a sviluppare le proprie capacità relazionali.

Gli americani dedicano più tempo al lavoro che a tutte le altre attività di veglia messe insieme. Molte di queste ore di lavoro vengono trascorse collaborando con i colleghi, pensando insieme alle riunioni e agendo insieme nei team di progetto. In tutti i settori e livelli, la collaborazione è il punto chiave.

Nella primavera del 2022, gli autori hanno condotto il sondaggio sulla collaborazione sul posto di lavoro per comprendere meglio le relazioni di collaborazione nel luogo di lavoro moderno. 

Le 1.100 persone che hanno partecipato al sondaggio erano impiegate a tempo pieno negli Stati Uniti; per essere incluse, dovevano lavorare con altri almeno una parte del tempo. È stato chiesto agli intervistati quale parte del loro lavoro comporta la collaborazione con altri per raggiungere obiettivi condivisi. Quasi tre quarti (71%) del campione ha dichiarato di collaborare almeno per il 41% del tempo lavorativo. Ciò significa che in una settimana lavorativa di 40 ore e cinque giorni, le persone trascorrono in media 3,2 ore al giorno collaborando con altri. Considerando quanto tempo le persone passano a lavorare e a stare con gli altri sul posto di lavoro, non sorprende che le sfide relazionali generino venti forti e persistenti sul posto di lavoro. Infatti, il 72% degli intervistati ha dichiarato di essere stato coinvolto in almeno una collaborazione sul posto di lavoro assolutamente orrenda. Tali collaborazioni creano problemi operativi, mandano in tilt le tempistiche e i budget, scatenano mal di testa dei dirigenti e impegnano il personale delle risorse umane, già sovraccarico di lavoro.

Ciò che sorprende, soprattutto se si considerano questi costi per i bilanci delle organizzazioni, è la scarsità di formazione professionale che le persone hanno riferito di aver ricevuto su come costruire relazioni collaborative sane e produttive sul posto di lavoro. Alla domanda su quanto sviluppo professionale avessero ricevuto in totale su questo fronte, il 31% degli intervistati ha risposto “nessuno”.

Tuttavia, lo sviluppo professionale su come costruire relazioni collaborative è correlato positivamente con una serie di mentalità desiderabili che vanno a vantaggio sia delle organizzazioni che degli individui. Come migliorare le capacità di collaborazione del vostro team? Ecco sei suggerimenti correlati per aiutare individui, team e organizzazioni a sviluppare la loro capacità di collaborazione.

1️⃣ Inquadrare la conversazione

Sottolineate che le relazioni forti rendono il mondo del lavoro più soddisfacente per tutti, quindi evidenziate il ruolo che queste relazioni svolgono nel successo dell’organizzazione.

2️⃣ Valutare pensieri, sentimenti e comportamenti

Piuttosto che lavorare per intuizione o per sentito dire, conducete un sondaggio per valutare direttamente la cultura collaborativa e la qualità delle relazioni: chiedete ai singoli individui quali sono i loro atteggiamenti nei confronti dei membri del loro team che collaborano.

3️⃣ Incoraggiare la riflessione per identificare i punti di forza, le vulnerabilità e le necessità.

Invitate i singoli collaboratori a partecipare a conversazioni per condividere i risultati della valutazione, estrarre le intuizioni chiave sui punti di forza e sulle vulnerabilità della collaborazione e identificare interventi specifici che potrebbero rafforzare le relazioni e la cultura collaborativa all’interno dell’organizzazione.

4️⃣ Offrire opportunità di sviluppo

Offrire opportunità di sviluppo potrebbe includere valutazioni a 360 gradi per persone specifiche, coaching individuale o di gruppo, workshop, corsi o verifiche di come il lavoro collaborativo è strutturato, misurato e premiato. 

5️⃣ Modellare le abilità di collaborazione in modo coerente. 

Nel vostro lavoro, date l’esempio di un orientamento alla collaborazione invitando a dare un contributo alle prime bozze di lavoro o alle idee non ancora formate, dando il giusto riconoscimento a coloro che hanno svolto un ruolo essenziale per il buon esito del lavoro, fornendo un contributo tempestivo e reattivo al lavoro condiviso.

6️⃣ Integrare il messaggio di collaborazione in modo ampio. 

Integrare le discussioni sul know-how collaborativo nei colloqui individuali con i membri del team, nelle revisioni del personale e nel riconoscimento pubblico dei risultati e della crescita. Un’attenzione costante alla forma e alla funzione della collaborazione all’interno dell’organizzazione contribuirà ad affermarla come valore vissuto.

Tratto da uno studio di Deb Mashek

leadership vs management

Leadership vs management: cosa ci ha insegnato la Great Resignation?

Ottobre 21st, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Leadership vs management: cosa ci ha insegnato la Great Resignation?”
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Recentemente, i ricercatori hanno radicalmente spostato la propria attenzione dallo studio dei comportamenti manageriali allo studio degli stili di leadership.

Le altisonanti teorie sulla leadership hanno catturato l’immaginazione collettiva, mentre abbiamo sottovalutato e disinvestito nelle capacità manageriali quotidiane di cui le organizzazioni hanno disperatamente bisogno. Per decenni, i pensatori e i dirigenti d’azienda hanno esaltato il leader visionario e ispiratore a scapito della figura del buon manager, utile ma pedestre. 

Ma l’evidenza intorno a noi suggerisce che stiamo svalutando le pratiche di gestione a nostro rischio e pericolo. Ciò che siamo arrivati a denigrare come mera gestione è invece estremamente difficile e prezioso. Dopo la pandemia, le cosiddette Great Resignation (Grandi Dimissioni) sono state piuttosto eloquenti a questo proposito. Le persone che si sono dimesse in massa non lo hanno fatto perché il top executive della loro azienda non è sufficientemente visionario o ispiratore.

Piuttosto, le persone hanno lasciato lavori pessimi, lavori che mancano di autonomia, varietà o opportunità di crescita, lavori mal pagati e che non premiano le prestazioni in modo equo, lavori che non sono chiaramente definiti e strutturati, lavori che mancano di paletti che impediscano il sovraccarico cronico e la frustrazione. Hanno anche lasciato i loro capi diretti, la cui mancanza di competenza manageriale quotidiana, di affidabilità, di inclusione e di attenzione non è più tollerabile, hanno lasciato le organizzazioni che hanno violato i loro contratti psicologici con i dipendenti, violando le regole non scritte di fiducia, equità e giustizia.

Sebbene il numero di lavoratori che hanno lasciato il posto di lavoro sia stato eccezionale, soprattutto in alcuni settori, le ragioni non sono nuove e non dovrebbero sorprenderci. I ricercatori delle organizzazioni studiano il turnover da decenni. 

La pandemia COVID-19 può aver creato un punto di svolta per ciò che le persone sono disposte o meno a sopportare sul lavoro, ma non ha creato o modificato in modo significativo i problemi di fondo, che sono diffusi da molto tempo.

Allora, perché questi fenomeni sono così diffusi e duraturi? 

Perché le organizzazioni e i top team minimizzano o ignorano quanto sia difficile essere un buon manager per assumere, coinvolgere, sviluppare, allenare, supervisionare, valutare e promuovere abilmente le persone. I workshop sulla leadership sono ampiamente disponibili, ma tendono a concentrarsi su questioni di alto livello e non dedicano molto tempo all’insegnamento di queste competenze basilari ma fondamentali. 

La maggior parte dei manager non viene ritenuta responsabile della costruzione e dell’esercizio di queste competenze, né viene data loro sufficiente sicurezza psicologica per concentrarsi sullo sviluppo di queste nozioni di base, che spesso si presume chiunque abbia un cervello sia in grado di padroneggiare facilmente. Al contrario, hanno interiorizzato il messaggio forte che qualità come la visione strategica e la presenza esecutiva contano molto di più, lasciando loro e le loro organizzazioni poco attrezzate per affrontare la realtà.

Tratto da uno studio di Jim Detert, Kevin Kniffin e Hannes Leroy

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