Decideresti quali candidati a un posto di lavoro intervistare in base al loro nome o quali imprese finanziare in base al sesso o all’avvenenza fisica degli imprenditori? 

Pochi sono i manager che ammetterebbero di farlo, anche a se stessi. Ma la ricerca dimostra che i responsabili delle decisioni sono in realtà parecchio suscettibili di questo tipo di pregiudizi. 

Candidati dai curricula identici hanno meno probabilità di essere richiamati per un colloquio di lavoro se il nome in cima suggerisce che il candidato è di colore. Le imprenditrici devono affrontare domande più severe da parte dei potenziali investitori e hanno meno probabilità di vedere finanziate le loro idee rispetto agli uomini.

In generale, una serie di ricerche dimostra che l’equità delle valutazioni sociali, come la scelta di chi assumere, investire o promuovere, può essere influenzata negativamente da attributi irrilevanti e apparentemente innocui, come il nome o l’aspetto, a causa dei pregiudizi che questi evocano. 

Come si possono formulare giudizi in modo più equo?

Un modo per ridurre il potenziale di pregiudizio e aumentare l’obiettività è quello di adottare una strategia decisionale chiamata “blinding”, ovvero limitare le informazioni che possono essere prese in considerazione in una valutazione. 

La logica è semplice. Un valutatore non può essere influenzato da informazioni irrilevanti sull’obiettivo della valutazione (ad esempio, il nome di un candidato) se tali informazioni sono nascoste alla vista. 

È per questo motivo che la Giustizia viene tipicamente rappresentata con una benda sugli occhi: la benda assicura l’imparzialità del suo processo decisionale.Negli ultimi anni, i ricercatori hanno studiato sia i benefici che gli ostacoli al blinding nel contesto delle valutazioni organizzative, come le decisioni di assunzione e le valutazioni delle prestazioni. 

Nello specifico, hanno esplorato i fattori che potrebbero influenzare la scelta dei valutatori di utilizzare da soli una strategia di blinding nelle loro valutazioni. 

In assenza di politiche di blinding a livello aziendale che limitino rigorosamente le informazioni che le persone possono incorporare nelle loro decisioni, politiche che sono rare e a volte difficili da implementare, queste preferenze personali sono importanti da comprendere.

Abbiamo scoperto che i manager e gli altri valutatori di un’organizzazione possono effettuare valutazioni più corrette e più accurate se si rendono conto in modo proattivo di informazioni potenzialmente distorte sull’obiettivo della valutazione. 

Prove che il blinding funziona

Assicurando che solo le informazioni rilevanti siano disponibili per il valutatore, il blinding riduce la probabilità che il giudizio del valutatore possa essere contaminato o distorto da stereotipi e altre forme di pregiudizio inconscio.

In un esempio classico, le principali orchestre sinfoniche degli Stati Uniti hanno utilizzato il blinding per contrastare gli stereotipi negativi prevalenti sulle donne nel mondo della musica e aumentare la diversità di genere. 

Le strategie di blinding possono essere utilizzate anche in altri contesti organizzativi per aumentare l’equità e l’obiettività delle valutazioni che potrebbero altrimenti essere soggette a pregiudizi e distorsioni.

Ad esempio, alcuni esperimenti hanno valutato l’impatto dell’assunzione anonima, una politica che nasconde i nomi dei candidati ai responsabili del personale, sui risultati delle selezioni. Questa ricerca dimostra che se le candidature vengono private delle informazioni identificative, i membri dei gruppi sociali sottorappresentati (minoranze etniche e donne) hanno maggiori probabilità di passare alla fase del colloquio e, in alcuni casi, di ricevere un’offerta di lavoro.

Tratto da un articolo di Sean Fath, assistant professor of organizational behavior at Cornell University’s ILR School, Richard P. Larrick Hanes Corporation Foundation Professor of Business Administration at the Fuqua School of Business at Duke University, Jack B. Soll professor of management and organizations Fuqua. Susan Zhu assistant professor of management at the Gatton College of Business and Economics at the University of Kentucky – MIT Sloan Management Review Summer 2021