L’Obeya (大 部屋 – “grande stanza” in giapponese) è una stanza in cui un team si riunisce regolarmente, provvista di tutte le informazioni rilevanti determinati processi, che vengono adeguatamente visualizzate sulle pareti.
Nella nostra azienda (leader tecnologico a livello globale, ndr), abbiamo implementato questa metodologia all’interno di vari siti di produzione per potenziare il gioco di squadra tra le varie organizzazioni coinvolte in progetti di miglioramento della qualità e per aumentare la visibilità delle loro attività verso la direzione aziendale. L’utilizzo di strumenti di collaborazione per la gestione visiva delle informazioni ci ha consentito non solo di estendere il lavoro di squadra nelle varie sedi (consentendo una forte sinergia i team di ricerca e sviluppo e quelli di produzione), ma anche di garantire la continuità del processo durante il periodo di lavoro da remoto richiesto dall’emergenza COVID-19.
L’Obeya non solo ha contribuito al miglioramento dei nostri principali indicatori di qualità, ma ha anche guidato le nostre operazioni verso attività preventive, favorendo un approccio strategico.
Vorrei dunque condividere 3 importanti lezioni che ho imparato da questa esperienza.
1. Il processo deve essere progettato in base al problema che deve essere risolto
Per i progetti di miglioramento della qualità abbiamo identificato il lavoro di squadra e la trasparenza come le leve principali con cui lavorare per garantire il livello di risultati atteso. Abbiamo progettato il nuovo processo di conseguenza, avendo non solo Obeya come metodologia standard per collaborare, ma anche introducendo un “Obeya of the Obeya” per raccogliere tutte le informazioni chiave da tutti gli Obeya in un livello superiore, al fine di assicurarci che la direzione aziendale fosse informata sull’andamento delle attività per poi poterle supportare adeguatamente. Questa metodologia ha anche consentito una sistematica cross fertilization tra gli stabilimenti di produzione rispetto alle soluzioni adottate.
2. L’attenta osservazione della reale applicazione del processo sul campo e la valutazione imparziale di ciò che non funziona sono fondamentali
Il comportamento della direzione e dei principali stakeholder è probabilmente il fattore più importante per il successo di Obeya. La mancanza di leader che lo sostengono sul campo, ad esempio, può veramente rovinare lo sforzo profuso screditando la metodologia e mettendo a repentaglio gli effetti del cambiamento che si vuole attuare. Pertanto, piuttosto che minimizzare una difficoltà, è necessario riconoscere un problema nel più breve tempo possibile e affrontarlo attraverso il coinvolgimento del livello organizzativo appropriato.
3. La direzione deve essere coinvolta fin dall’inizio
Ottenere il consenso delle persone nei ruoli chiave è stato necessario per avviare il processo e innescare il cambiamento di mentalità in termini di lavoro di squadra e trasparenza che volevamo. Una volta stabilito il processo, visitare l’Obeya ha offerto alla direzione l’opportunità unica di avere un’osservazione diretta dei problemi e delle azioni dei team (Gemba walk) portando a un circolo virtuale di maggiore sponsorizzazione da parte dell’alto e maggiore coinvolgimento delle squadre operative.
La conclusione che traggo da questa esperienza è che Obeya sia davvero uno strumento fantastico, in grado di portare davvero una trasformazione significativa nel modo in cui le persone lavorano insieme, e letteralmente senza alcun costo aggiuntivo. Non è tuttavia un approccio plug-and-play, e la sua applicazione deve essere pianificata attentamente e tenendo conto delle caratteristiche della specifica organizzazione e delle sue sfide.
