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Feedforward: uno strumento che può arricchire le tue abilità di coaching

Dicembre 9th, 2020 Posted by Notizie 0 thoughts on “Feedforward: uno strumento che può arricchire le tue abilità di coaching”
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Negli anni probabilmente hai sentito molte volte quanto è importante un feedback onesto per aiutare gli altri a crescere.

Migliaia di coach hanno ottenuto la propria certificazione seguendo rigorosamente modelli che hanno insegnato loro come aiutare le persone senza influenzarle. Forse tu stesso hai utilizzato solo feedback e domande aperte per anni e sei stato addestrato a fermarti ogni volta che stavi per proporre una soluzione.

Potresti dunque essere sorpreso ora nel sapere che proprio la prassi che ti avrebbe portato (e in molti casi ti porterebbe ancora) dure critiche come coach, sia diventata recentemente l’elemento che può portare il tuo stile di coaching a un livello superiore. Ora puoi fare qualcosa che finora è stato considerato fuori discussione: ora puoi influenzare e suggerire azioni al tuo coachee. Lo strumento si chiama feedforward.
Esaminiamolo.

Negli ultimi anni è stato sempre più riconosciuto che il feedback, strumento essenziale del classico approccio di coaching, non è sufficiente. Oppure, peggio ancora, il feedback è stato più volte considerato inefficace e forse perfino dannoso. Ammettiamolo, la maggior parte di noi ha avuto l’esperienza in cui dare un feedback a qualcuno ha attivato forti comportamenti difensivi. Hirsch, autore di The Feedback Fix, sottolinea alcuni possibili effetti negativi del feedback:

  1. “Quando riceviamo un feedback negativo su qualcosa che non possiamo cambiare o controllare”, dice Hirsch, “al nostro cervello arriva l’ormone che induce stress, il cortisolo. Questo aumenta la percezione di minaccia e ci mette sulla difensiva”. Le zone del nostro cervello responsabili della creatività, delle decisioni e delle azioni provocano uno stato di paralisi mentale.
  2. Il feedback si concentra principalmente sull’individuazione di comportamenti non funzionali, e non sullo sviluppo di quelli funzionali. Quando forniamo un feedback, spendiamo la maggior parte del nostro tempo e della nostra energia per guardare indietro e valutare azioni già concluse, piuttosto che concentrarci su ciò che possiamo fare. In particolare nel performance management quando confrontiamo il comportamento con gli standard cadiamo facilmente nella pura valutazione trascurando l’obiettivo essenziale del feedback, che è creare un miglioramento positivo e duraturo.
  3. Il feedback paradossalmente può rinforzare i comportamenti negativi. “Quando sentiamo parlare di difetti che non possiamo più correggere, perché appartengono a un passato che non possiamo cambiare, si crea in noi la sensazione di non essere in grado di fare più nulla (questo fenomeno si chiama ‘impotenza appresa’). Così, invece di impegnarci per il nostro miglioramento ci fermiamo. Adottiamo una visione scoraggiante di noi stessi invece di concentrarci su chi vogliamo diventare”.

In breve, il limite principale del feedback è che descrive qualcosa che è accaduto in passato, anche se è un passato molto recente. “Le persone non possono controllare ciò che non possono cambiare e noi non possiamo cambiare il passato”, afferma Hirsch.

Per essere più efficaci nell’aiutare gli altri a migliorare invece del feedback dovremmo utilizzare piuttosto una tecnica chiamata feedforward. Il concetto non è nuovo e, come per quello del feedback, è stato preso dalla scienza dell’informazione. Solo di recente però ha iniziato a circolare nelle scienze umane, introdotto dall’executive coach e autore Marshall Goldsmith.

Il feedforward consiste nel fornire opzioni o proposte di soluzioni orientate al futuro. Facciamo un esempio. Quando ho iniziato la mia carriera nelle risorse umane, ero responsabile della funzione di talent acquisition. Ero considerato un ottimo professionista, ma molto spesso i miei processi di ricerca e selezione duravano troppo a lungo. “Il fatto è che”, spiegai a un bravissimo recruiter che mi faceva da mentor, “voglio essere assolutamente sicuro di trovare le persone giuste. Se per qualche motivo il manager di linea non è convinto del candidato che presento, riavvio l’intero processo per riproporne uno nuovo e magari un altro successivamente, e questo richiede molto tempo”.

“Bene”, rispose lui “il tuo lavoro è estremamente importante e capisco il problema. Ti senti una grande responsabilità e vuoi arrivare a un buon risultato, quindi agisci rapidamente, trovi il miglior candidato e lo presenti il più presto possibile al manager di linea. Ma ecco il problema: il manager non vede l’intero processo ma solo il suo completamento, e si vede arrivare una sola opzione. Quando le persone non hanno alternative da considerare tendono ad aumentare il loro livello di ansia. Quindi, per evitare di scegliere la persona sbagliata, il manager di linea mette in attesa il candidato che hai presentato e ti chiede di trovarne un altro per poter fare un confronto. Ma una volta che i candidati sono messi da parte, è molto probabile che vengano persi definitivamente. Ti suggerisco di lavorare sull’impulso di chiudere rapidamente la ricerca. Sì, appena inizi ad avvertire senso di urgenza, considera la tua ansia come una sensazione normale e gestiscila. Continua nella tua ricerca e solo quando hai trovato alcuni candidati adeguati, ti suggerisco di presentarli nello stesso giorno, uno subito dopo l’altro. In questo modo, il manager potrà confrontarli con facilità e nello scegliere si sentirà maggiormente rassicurato. All’inizio potresti avere l’impressione di impiegare più tempo, ma in seguito ti accorgerai di risparmiarne perché non dovrai ripetere il processo, tutto o in parte.”

Questa chiacchierata fu per ma una vera rivelazione, e da quel momento in poi misi in pratica esattamente quello che mi aveva suggerito il mio mentor.
Da notare nel mio esempio che: 1) il mio mentor non ha detto nulla che potessi prendere come critica 2) è stato impersonale nel descrivere i possibili errori; 3) si è concentrato sul futuro e sulle possibili azioni di successo. È stato molto bravo nel descrivere le azioni che avrei potuto intraprendere in futuro e i relativi vantaggi. Mi ha fornito un feedforward.

Confrontiamo questo con quello che sarebbe potuto essere un feedback: “Vedi, sei un ottimo reclutatore ma devi migliorare nella pianificazione. Il modo in cui organizzi la presentazione dei candidati ai manager di linea aumenta la loro ansia, e semplicemente non è efficace. Tu affronti con ansia il processo e lo trasmetti… ” E così via. È molto probabile che mi sarei messo sulla difensiva e piuttosto che lasciarmi ispirare, avrei cercato di giustificare il modo in cui stavo lavorando, rafforzando la mia convinzione di farlo nel miglior modo possibile.

Il feedforward è:

  • Orientato alla soluzione: fornisce indicazioni chiare e senza criticare;
  • Orientato al futuro: evita commenti sui risultati passati;
  • Focalizzato sul comportamento: descrive azioni precise;
  • Potenziante: apre nuovi percorsi di miglioramento;
  • Rispettoso: è una proposta, non un’istruzione. Chi lo riceve può fare scelte diverse;
  • Partecipativo: aiuta a costruire insieme una soluzione;
  • Positivo: evidenzia i vantaggi di un comportamento futuro piuttosto che gli svantaggi di uno passato.

Dare feedforward è abbastanza semplice: basta descrivere un comportamento e le sue conseguenze, esattamente come un feedback. Ma mentre il feedback si riferisce al passato, il feedforward si riferisce al futuro. Il feedback descrive un comportamento passato e spiega perché è sbagliato, mentre feedforward descrive un possibile comportamento futuro e spiega perché può essere giusto.

Quindi il feedforward può sostituire completamente il feedback? Non sempre.
Il feedforward funziona molto bene quando la persona è consapevole di se stessa e del proprio comportamento, ed è già attivo il desiderio di migliorare. Quando la consapevolezza di sé è bassa, il feedforward non basta da solo ed è comunque necessario un buon feedback. Perciò, come regola generale:

Solo feedforward: quando la persona è già pronta a crescere e abituata ad analizzare il proprio comportamento e fare autocritica. Qui, il feedback non è necessario e anzi potrebbe avere un effetto scoraggiante.

Solo feedback: quando la persona è completamente inconsapevole di come il suo comportamento sia disfunzionale e sulle sue conseguenze negative. In questo caso, suggerire azioni (feedforward) prima di aumentare la consapevolezza (feedback) è sconsigliato perché può fare aumentare le difese al cambiamento.

Feedback + feedforward: quando la persona non vede facilmente i suoi comportamenti limitanti e, una volta che ha identificato le modalità disfunzionali e sviluppato la necessità di cambiarli, da sola non capisce come fare a migliorarsi.

Io personalmente nella maggior parte dei casi parto dal feedback e mi fermo per essere sicuro che sia stato accettato e che la consapevolezza del mio interlocutore sia aumentata. Poi lascio che il coachee esplori possibili azioni migliorative Se questo processo non porta a risultati accettabili, prendo in considerazione di interrompere la sessione per qualche giorno e lasciare che pensi a una soluzione, oppure avvio il processo di feedforward. Una cosa deve essere chiara: tutte le azioni che proponiamo come coach sono solo opzioni, che il nostro coachee può scegliere di adottare o meno. Noi non gestiamo le persone: le aiutiamo solo a vedere possibilità che da sole non riescono a percepire. Ciò significa che la responsabilità per l’implementazione di qualsiasi azione rimane del coachee, indipendentemente dalla provenienza del suggerimento.

Ecco un confronto tra feedback e feedforward, al fine di comprendere meglio le differenze tra questi due strumenti.

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In sintesi, il feedforward è uno strumento che i migliori coach già utilizzano da tempo. 

Lo fanno solo coloro che sono veramente esperti in dinamiche organizzative, relazioni interpersonali e attitudini di successo. 

Esattamente come Marshall Goldsmith, essi sanno che aiutare qualcuno a trovare una soluzione solo ponendo domande spesso non conduce da nessuna parte, perché non si va oltre la percezione, l’esperienza e visibilità del coachee.

Per aprire davvero nuove possibilità e aiutare un coachee a passare a un altro livello, è necessario che executive coach e manager coach si espongano un po’ di più e il feedforward è il modo migliore per farlo.

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