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Riprogettare il lavoro sfatando i miti sulla gerarchia

Giugno 8th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Riprogettare il lavoro sfatando i miti sulla gerarchia”
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Questo studio è stato mosso da ciò che i ricercatori hanno percepito come uno scollamento tra la retorica e la realtà della teoria e della pratica manageriale in materia di gerarchia.

L’idea che le gerarchie siano nemiche delle innovazioni appariva sbagliata alla luce di precedenti ricerche che suggerivano come le gerarchie fossero inevitabili nei gruppi e come in realtà svolgessero funzioni assai importanti.

L’obiettivo dei ricercatori è stato quello di offrire l’occasione a manager e i consulenti per fare chiarezza riguardo le ipotesi negative più diffuse sulle gerarchie. Le gerarchie sono spesso viste come ostacoli all’innovazione. Tuttavia, un numero crescente di ricerche dimostra che il giusto tipo di gerarchia può aiutare i team a diventare migliori innovatori e a imparare.

Gli esperti, gli accademici e gli innovatori più affermati sostengono spesso i vantaggi dell’eliminazione delle gerarchie per garantire che ogni idea venga ascoltata e per “liberare” processi innovativi. Per quanto intuitivamente attraente, questa visione non regge alla prova dei fatti. Infatti, un numero crescente di ricerche dimostra che la giusta gerarchia può aiutare i team a diventare migliori innovatori e a imparare. I ricercatori hanno anche visto cosa succede quando i team insistono nell’essere piatti. Spesso diventano poco efficienti e piuttosto turbolenti perché la ricerca della perfetta uguaglianza impedisce ai membri più esperti del team di risolvere i conflitti e di svolgere un ruolo di leadership nell’apprendimento e nell’innovazione del gruppo.

Le ricerche sulle specie sociali dimostrano che le gerarchie sono importanti per il funzionamento del gruppo. Anche gli esseri umani hanno la tendenza a pensare e ad agire in modo gerarchico. Quando un gruppo possiede una chiara struttura gerarchica, i disaccordi possono essere risolti più facilmente in modo che il gruppo possa intraprendere un’azione coordinata. L’azione coordinata migliora le probabilità di sopravvivenza.

In effetti, le gerarchie si trovano praticamente in ogni gruppo umano, dai bambini al parco giochi ai dirigenti nella sala riunioni.  A seconda delle circostanze, le gerarchie possono essere stabilite formalmente o emergere naturalmente. Sebbene l’idea delle gerarchie possa essere contraria agli istinti e alle convinzioni democratiche, queste possono svolgere un ruolo utile.

Le gerarchie aiutano i team a innovare, proprio come aiutano gli animali a sopravvivere in natura: mantengono i team nella stessa direzione anche quando forti disaccordi minacciano di impedire ai team di progredire o addirittura di distruggerli.

In particolare, i ricercatori hanno scoperto che le gerarchie aiutano i team a generare, identificare e selezionare nuove idee svolgendo tre funzioni fondamentali: definire le soluzioni, far convergere le idee e strutturare i processi.

Limitare le soluzioni

Durante la generazione delle idee, le gerarchie stabiliscono i parametri e gli obiettivi dell’innovazione. Un paradosso della creatività è che le persone sono più innovative quando hanno chiari i vincoli (come il tempo, il budget, le richieste dei clienti, ecc.) entro i quali le loro soluzioni devono rientrare.

Ma i team non sono molto bravi a stabilire i vincoli da soli. I membri del team che hanno influenza possono accelerare il processo di apprendimento stabilendo chiaramente i paletti per quanto riguarda l’innovazione e dando poi al team un’ampia libertà di esplorazione all’interno di tali confini.

Idee convergenti

Nelle prime fasi dell’innovazione, i team propongono un vasto ventaglio di idee e possibilità.

Alla fine, però, alcune idee sono più promettenti di altre, in parte perché si adattano meglio alle capacità e alle risorse dell’azienda. Le gerarchie possono essere d’aiuto in questo senso, aiutando i team a decidere quali idee sono promettenti e vanno perseguite, quali idee vanno accantonate e quali vanno buttate via.

Per passare dalla generazione alla definizione e all’implementazione delle idee, i team devono sviluppare dei meccanismi per decidere su quali idee concentrarsi. Questo può essere più facile a dirsi che a farsi: i diversi membri del team possono essere emotivamente legati a idee diverse. Aiutando i team a convergere su una direzione, le gerarchie impediscono ai team di perdersi in un’esplorazione senza meta.

Strutturare i processi

Infine, per affrontare efficacemente il processo di apprendimento è necessario che i membri utilizzino le loro conoscenze specialistiche per proporre idee potenzialmente selvagge e sfidare convinzioni potenzialmente sacre.

Questi comportamenti sono rischiosi dal punto di vista interpersonale in quanto espongono i membri al ridicolo e alle sanzioni sociali. Di conseguenza, i team devono avere norme e processi che riducano questi rischi in modo che i membri del team siano in grado di impegnarsi nel processo di apprendimento. Le gerarchie possono aiutare anche in questo caso, creando regole di base che permettano e incoraggino i membri a parlare. Le ricerche hanno dimostrato che i gruppi di brainstorming faticano senza una gerarchia che dia struttura a quello che può essere un processo disordinato.

Come far funzionare le gerarchie?

Le persone diffidano delle gerarchie per un motivo: a volte soffocano le buone idee e il processo di apprendimento che porta alle buone idee. Quindi, come possono le organizzazioni favorire l’apprendimento e l’innovazione? Ecco tre cose che i leader possono fare per sfruttare il potere della gerarchia nei team evitando le sue insidie.

Avere una chiara struttura gerarchica

Lo studio ha rilevato che le gerarchie funzionano meglio quando non c’è confusione su chi deve dare ordini a chi. I team con una struttura gerarchica chiara (trasparenza e accordo su chi deve dare ordini a chi) avevano meno probabilità di impantanarsi in conflitti e stalli rispetto ai team in cui l’influenza era più ciclica.

Creare una cultura basata sulle performance

Una struttura gerarchica chiara implica che alcuni membri del team si rimetteranno ad altri che sono più avanti in termini di status o di esperienza. Le gerarchie di gruppo nelle culture basate sul rendimento hanno maggiori probabilità di basarsi sulle competenze e minori probabilità di basarsi su altre caratteristiche.

Usare il feedback del team

Un altro modo per migliorare il funzionamento delle gerarchie è quello di incoraggiare i vertici ad agire in modo da sostenere il gruppo piuttosto che agire nel proprio interesse. Le gerarchie promuovono l’apprendimento e le prestazioni quando gli obiettivi e i feedback sono orientati al gruppo, ma soffocano l’apprendimento e le prestazioni quando gli obiettivi e i feedback sono orientati all’individuo.

Gli obiettivi e i feedback di gruppo incoraggiano i superiori a sfruttare la loro posizione di vantaggio per incoraggiare i membri a collaborare attraverso la condivisione delle informazioni, la sperimentazione e la riflessione. Gli obiettivi e i feedback individuali mantengono le persone concentrate sui propri compiti e risultati.

Tratto da un articolo di Bret Sanner, professore assistente di management presso la Shenandoah University di Winchester, Virginia. J. Stuart Bunderson è George and Carol Bauer Professor of Organizational Ethics and Governance e co-direttore del Bauer Leadership Center presso la Olin Business School della Washington University di St. Louis. – MIT Sloan 201804  

E se la tua azienda avesse bisogno di una strategia per i diritti umani?

Maggio 20th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “E se la tua azienda avesse bisogno di una strategia per i diritti umani?”
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Le aziende dovrebbero essere pronte ad adempiere a i loro obblighi etici quando durante le attività di business accadono abusi o altri comportamenti inappropriati. È fondamentale che le aziende elaborino una strategia per garantire che diritti umani non vengano lesi e considerino in modo proattivo quando e come intraprendere le azioni necessarie per adempiere ai loro doveri morali e soddisfare le aspettative di azionisti, clienti, dipendenti e altri stakeholder.

Sulla base della ricerca svolta in materia di etica aziendale e sostenibilità, di discussioni con manager e gruppi per i diritti umani e di un attento esame di come le aziende hanno affrontato questi temi in passato, gli autori hanno creato un quadro di riferimento per aiutare le aziende a sviluppare una strategia aziendale per i diritti umani che sia applicabile alle loro esigenze. Il quadro fornito offre strumenti per aiutare le aziende a valutare le loro vulnerabilità e a identificare approcci e tattiche che le aiutino a rispettare le loro responsabilità sociali e commerciali.

Tre categorie di violazioni dei diritti umani

Nel corso della ricerca, gli autori hanno osservato tre grandi aree in cui i problemi dei diritti umani emergono in relazione alle attività commerciali e che le aziende devono prendere in considerazione quando sviluppano una strategia commerciale e per i diritti umani.

Abusi nel modo in cui i prodotti o i servizi di un’azienda vengono realizzati e forniti.

Ciò include gli abusi da parte di fornitori o appaltatori o all’interno delle operazioni dell’azienda stessa. La gestione dei diritti umani nella catena di fornitura diventa sempre più sempre più complicata a causa del cambiamento del contesto geopolitico, le catene di approvvigionamento diventano più complesse e i difensori dei diritti umani sfruttano i media digitali per evidenziare abusi che spesso si stanno verificando proprio sotto il nostro naso. 

A volte un lavoro, raccogliere pomodori, confezionare vestiti o lavorare in un cantiere, può sembrare del tutto normale. Quello che non salta all’occhio è il modo in cui le persone vengono controllate attraverso l’intimidazione, l’indebitamento, la sottrazione dei passaporti o le minacce di deportazione. Un’indagine del 2019 nel Regno Unito ha rivelato un giro di schiavitù che coinvolgeva più di 400 lavoratori polacchi trafficati, tenuti in condizioni spaventose. I lavoratori ricevevano una miseria per lavorare nelle fattorie e nelle fabbriche che rifornivano le principali catene di supermercati ed edilizia, tra cui Tesco, Waitrose, Sainsbury’s, Homebase, Travis Perkins, Argos e Wickes.

Non sorprende che le aziende non fossero a conoscenza delle condizioni a cui erano sottoposti i lavoratori dei loro fornitori.  In realtà, oggi la maggior parte delle aziende annuncia a gran voce politiche volte a eliminare il lavoro forzato nelle loro catene produttive.  Tuttavia, la prevalenza della schiavitù moderna nelle catene di fornitura globali è diventata così radicata che la maggior parte delle multinazionali ne trae vantaggio da qualche parte, spesso molto in basso nella catena, dove ha poca visibilità o influenza.

Abuso nel modo in cui vengono utilizzati i prodotti o i servizi di un’azienda.

Sebbene le aziende non creino consapevolmente prodotti che violano i diritti umani, potrebbero rendersi complici quando i clienti utilizzano i loro prodotti o servizi per farlo diventando non legalmente complici, ma colpevoli agli occhi dell’opinione pubblica. Caterpillar, ad esempio, fornitore di lunga data di macchinari pesanti per l’esercito israeliano, ha messo a rischio la sua reputazione quando sono emerse prove dell’utilizzo dei suoi macchinari per demolire case e frutteti palestinesi.

Abuso da parte dei regimi in cui l’azienda opera. 

È difficile individuare un paese in cui non si verifichino abusi dei diritti umani di vario tipo, che siano sotto forma di lavoro forzato, soppressione della libertà di parola, discriminazione razziale, culturale o di genere o incarcerazione illegale. La questione è complessa e i paesi hanno opinioni diverse su ciò che costituisce i diritti umani di base.  Le aziende possono trarre vantaggio dalla collaborazione con i governi, ma quando un regime di per sé viola i diritti umani, possono essere facilmente coinvolte in gravi scandali. 

Tre decisioni chiave per una strategia sui diritti umani 

Le informazioni raccolte durante la valutazione dell’esposizione di un’azienda ai problemi dei diritti umani possono essere utilizzate anche durante lo sviluppo e l’esecuzione della sua strategia di risposta. Per aiutare i dirigenti d’azienda a risolvere questo problema, gli autori della ricerca hanno creato uno schema decisionale che mette in evidenza le scelte che potrebbero essere attuate e le loro potenziali conseguenze.

DECISIONE 1: Uscita, voce o silenzio? 

La prima decisione che un’azienda deve prendere è se farsi coinvolgere o meno. In base alle conclusioni raggiunte con la matrice di esposizione, il management deve decidere se il problema richiede ulteriore attenzione o, eventualmente, un’azione. È abbastanza grave da giustificare la dismissione delle attività e/o l’eventuale abbandono del Paese? In caso contrario, quali altre opzioni sono disponibili?

Decidere quale sia l’opzione migliore non è sempre semplice, né la fuga è sempre l’azione più appropriata. L’abbandono di un paese può non solo avere un grave impatto sui profitti di un’azienda, ma anche danneggiare le comunità in cui opera, ad esempio eliminando i posti di lavoro locali o ponendo fine alle iniziative prosociali intraprese dall’azienda. 

Se un’azienda sceglie di continuare a operare e di impegnarsi per affrontare le sistematiche violazioni dei diritti umani nel suo ambiente, deve sviluppare una strategia articolata ed essere molto attenta a come e con chi interagisce.

DECISIONE 2: Approccio collettivo o individuale? 

Se un’azienda sceglie di rimanere e di agire, deve decidere se sia meglio affrontare il problema singolarmente come azienda o se deve essere affrontato collettivamente con altre organizzazioni o stakeholder.

DECISIONE 3: Quali azioni e tattiche scegliere? 

Dopo aver deciso se adottare un approccio collettivo o individuale, le aziende si trovano a dover decidere se intraprendere un’azione diretta per fermare le violazioni dei diritti umani o se sia possibile fare di più influenzando indirettamente i contesti istituzionali in cui operano.

Tratto da un articolo di N. Craig Smith, Markus Scholz, Jane Williams 

risorse umane commitment

Ripensare all’esperienza dei collaboratori con un approccio più umano

Aprile 7th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Ripensare all’esperienza dei collaboratori con un approccio più umano”
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I responsabili delle risorse umane comunemente presumono che un’azienda, per essere considerata come un ottimo employer, debba fornire i benefit materiali  il più competitivi possibile. Una nuova ricerca ha infatti evidenziato come questo punto di vista sia superato. Le aziende dovrebbero invece concentrarsi non solo su ciò che danno ai dipendenti, ma anche su come le loro offerte fanno sentire i dipendenti.

Al giorno d’oggi, l’impegno e la lealtà dei collaboratori non sono più correlati semplicemente ai tradizionali benefit materiali. Sempre più spesso, infatti, questi tendono a valutare soprattutto il modo in cui si sentono all’interno dell’organizzazione per la quale lavorano.

Le aziende facenti parte della classifica di Fortune 500 spendono più che mai in benefit per i collaboratori, quasi 2.500 dollari all’anno per dipendente, in media.

Ma uno studio della società di ricerca e consulenza Gartner, che comprende indagini globali su 5.000 dipendenti e più di 150 leader delle risorse umane, rivela che l’impegno dei dipendenti è stato piatto dal 2016.

Carolina Valencia, vicepresidente della divisione HR di Gartner e uno degli autori dello studio, afferma: “Le aziende sono state impegnate in una corsa agli armamenti per offrire i migliori vantaggi. Ma una volta che i bisogni di base sono stati soddisfatti, le persone sono più fortemente motivate dai sentimenti che dalle caratteristiche materiali. I dipendenti oggi vogliono essere trattati come persone, non solo come lavoratori”. Si dovrebbe quindi iniziare ad offrire quello che gli autori di questa ricerca hanno definito human deal, un accordo umano che faccia sentire i collaboratori apprezzati, sostenuti e coccolati dal punto di vista finanziario, fisico ed emotivo. 

I ricercatori suggeriscono di seguire questi consigli:

Connettersi con le vite dei dipendenti al di fuori del lavoro

Le aziende di solito non si preoccupano delle questioni non lavorative dei dipendenti, in parte per rispettarne la privacy. I ricercatori tuttavia sottolineano che durante la pandemia i tradizionali confini sono molto più sfumati, quindi i lavoratori non desiderano più che la loro vita lavorativa e quella privata siano totalmente separate. 

Garantire l’autonomia

Molte organizzazioni permettono il lavoro a distanza almeno per una parte del tempo. Ma dovrebbero andare oltre, puntando a una flessibilità radicale in cui i dipendenti decidono idealmente con chi, su cosa e quanto lavorare. Gartner ha evidenziato che l’adozione di una flessibilità radicale aumenta del 40% il numero di dipendenti definiti ad alte prestazioni.

Promuovere la crescita personale

La maggior parte delle organizzazioni offre programmi per favorire la crescita professionale. Ma i dipendenti vogliono anche opportunità concrete di crescita personale. Come career coaching, servizi alla comunità o lezioni di lingua. 

Instillare uno scopo condiviso

I dipendenti vogliono sentirsi coinvolti nei valori e negli obiettivi dell’azienda per la quale lavorano, compreso il modo in cui questa si relaziona con il mondo esterno.  I leader possono esitare a mettere in evidenza il loro attivismo per paura di alienare i dipendenti con opinioni diverse, ma queste preoccupazioni sembrano essere esagerate. La ricerca afferma infatti che i lavoratori preferiscono quando i loro leader prendono una chiara posizione su questioni sociali a cui tengono. I ricercatori suggeriscono inoltre di istituire riunioni regolari per discutere le questioni emergenti con tutta l’azienda.

Fornire offerte volte al benessere personale e aiutare le persone a usarle

La maggior parte delle grandi aziende offre una varietà di programmi volti al benessere, ma pochi collaboratori ne approfittano perché le esigenze cambiano parecchio da persona a persona e nel tempo.  Le aziende possono allora incoraggiare i propri collaboratori a valutare periodicamente il loro benessere e a parlare candidamente della propria salute mentale fornendo così ai manager una chiara e sempre aggiornata direzione da seguire.

Adattato da “Rethinking Your Approach to the Employee Experience” – Harvard Business Review 202202

test della personalità

Perché i test della personalità possono risultare inutili nella valutazione del potenziale di un candidato?

Marzo 31st, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Perché i test della personalità possono risultare inutili nella valutazione del potenziale di un candidato?”
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In un secolo di ricerche sui metodi di selezione si può affermare che i test attitudinali sembrano essere i migliori predittori delle prestazioni lavorative, specialmente se abbinati a test di personalità e integrità. Tuttavia, valutare il potenziale dei candidati ad una posizione lavorativa e dei collaboratori presenta ancora oggi sfide significative.

Nonostante tutte le promesse di queste tecniche è estremamente difficile misurare qualcosa di così complesso come le potenzialità di una persona, e questo per diverse ragioni.

Molti test di personalità validi e affidabili sono stati accuratamente calibrati per misurare uno o più tratti del carattere, ma le persone spesso differiscono più da se stesse che l’una dall’altra.

Le valutazioni psicologiche tradizionali sono di solito progettate per aiutare a capire se le persone sono più o meno qualcosa (come ad esempio intelligente, estroverso, grintoso, ecc.) 

In altre parole, hanno lo scopo di cogliere le differenze tra le persone. Ma diversi studi hanno scoperto che, persino durante un periodo di due settimane, ci può essere più variazione all’interno della personalità di uno stesso  individuo che da persona a persona.

Le persone cambiano e non sempre quando te lo aspetti.  Il fascino dei test attitudinali, d’intelligenza e della personalità risiede nel fatto che sembrano rivelarci qualcosa di stabile e duraturo su chi sono le persone e su ciò di cui sono capaci. 

Chi elabora e somministra i test in genere fa di tutto per assicurarsi che le persone esaminate la prima volta ottengano più o meno lo stesso punteggio la seconda volta che il test viene loro sottoposto. Eppure, prove convincenti suggeriscono che possiamo cambiare, a volte in modi che non avevamo previsto. Possiamo anche spostare le nostre personalità in una direzione o in un’altra (almeno in una certa misura, anche se non sempre senza costi) sia per ottenere benefici a breve termine che per raggiungere obiettivi a lungo termine.  

Un recente studio, con più di 13.000 partecipanti, ha evidenziato come le persone tendano a diventare più coscienziose proprio prima di ottenere un nuovo lavoro, ovvero nel momento in cui un responsabile delle assunzioni starebbe cercando di capire quanto duramente lavorerebbero se ottenessero il ruolo.

La natura del compito può quindi essere più importante della natura della persona stessa. Molti avranno sentito la teoria che afferma come ognuno di noi abbia uno stile di apprendimento preferito, e più possiamo usare quello che si adatta a noi, più riusciremo ad apprendere. Sfortunatamente, praticamente nessuna prova supporta questa teoria. Questo non significa che tutti gli approcci allo studio siano ugualmente efficaci, è solo che la strategia che funziona meglio spesso dipende più dal compito che dalla persona. 

Allo stesso modo, diverse parti della nostra personalità possono servire diversi tipi di obiettivi. Agiamo in modo estroverso quando vogliamo connetterci con gli altri o cogliere un’opportunità, diventiamo disciplinati quando vogliamo portare a termine qualcosa o evitare errori.

Considerando quanto il comportamento delle persone possa cambiare da una situazione all’altra, potrebbe sembrare paradossale anche solo cercare di trovare qualcosa di duraturo nel carattere di una persona. Ma solo perché la personalità è dinamica non significa che non sia analizzabile o che non possa essere rivelata. 

Alcuni ricercatori hanno proposto di usare questionari “if-then” allo scopo di ottenere dei modelli dalle diverse sfumature per costruire il profilo di ogni persona, anche se tali tecniche devono ancora oggi essere ben testate sul posto di lavoro.

Un approccio migliore potrebbe essere quello di ripetere i test nel tempo. Questo è spesso più facile a dirsi che a farsi, date le sfide che molte organizzazioni affrontano nel convincere i dipendenti a compilare anche un solo sondaggio.

Se il problema della partecipazione può essere superato, tuttavia, i test ripetuti possono portare a intuizioni su come sono le persone in generale e sui modi in cui esse possono cambiare, cosa che le indagini una tantum semplicemente non possono stimare.

Adattato da “Can We Really Test People for Potential?” By Reb Rebele – MIT Sloan Management Review 201903 – Spring 2019 

intelligenza artificiale

Il tuo lavoro potrebbe essere svolto da un’intelligenza artificiale?

Marzo 24th, 2022 Posted by Notizie 0 thoughts on “Il tuo lavoro potrebbe essere svolto da un’intelligenza artificiale?”
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Anche se il tuo lavoro ti soddisfa ed è ben pagato, è sempre saggio chiedersi se si tratta di un insieme di compiti  abbastanza comuni e ripetitivi da poter essere tranquillamente svolti da una macchina. 

Se la tua risposta è sì, forse è arrivato  il momento di cercare o di ritagliarti un ruolo che abbia meno probabilità di essere automatizzato!

In poche parole, se un lavoro è visto come una commodity, come una merce, non passerà molto tempo prima che venga svolto da una macchina.

La ricerca di Thomas H. Davenport sull’automazione attraverso l’intelligenza artificiale (AI) o le tecnologie cognitive suggerisce che, se un lavoro con compiti abbastanza di routine può essere esternalizzato, molti dei compiti tipicamente svolti dal lavoratore possono probabilmente essere automatizzati, anche da tecnologie relativamente semplici come l’automazione dei processi robotici. 

Per esempio, i servizi finanziari sono un’area matura per l’automazione: molte attività sono ben strutturate e c’è una differenziazione dei prodotti relativamente bassa.

Detto ciò, nel mondo della finanza ci sono sia lavori di basso valore che di alto valore. Alcuni di quelli di basso valore, come quello svolto dai cassieri di banca, stanno scomparendo da un po’, anche se lentamente. 

Secondo Hedge Fund Research Inc. di Chicago, Illinois, anche alcuni dei lavori di alto valore si stanno progressivamente mercificando. 

Sofisticati algoritmi hanno cominciato a sostituire i trader finanziari e i gestori di hedge fund e circa un terzo delle attività degli hedge fund sono già attualmente gestite in questo modo. 

Il risultato è che un robo-adviser, una macchina che raccomanda investimenti ai clienti, ha iniziato a sostituire i consulenti finanziari umani. 

Poiché i clienti si rivolgono a fondi comuni, fondi negoziati in borsa (ETF) e altri investimenti passivi, è relativamente facile determinare un portafoglio appropriato per i clienti, riequilibrarlo per le preferenze di asset allocation e raccogliere le perdite fiscali e il tutto con poco o nessun intervento umano.

Poiché la maggior parte dei mercati finanziari sono digitali, le macchine possono facilmente determinare quali investimenti rendono meglio. L’intuizione e l’esperienza personale nella scelta degli investimenti in questo caso conta poco.

Così, sembra che anche i lavori finanziari tradizionalmente ben pagati stiano diventando mercificati e, di conseguenza, automatizzati. 

Nonostante questo, l’automazione spesso richiede più tempo di quanto ci aspettiamo perché l’inerzia organizzativa può essere alta, perché tutti i lavori sono leggermente diversi l’uno dall’altro e perché le persone trovano modi per differenziarsi.

Quindi, come proteggere il tuo lavoro evitando che diventi un lavoro totalmente mercificato?

Comincia subito a concentrarti sugli aspetti più umani dei tuoi compiti, quelli più difficili da automatizzare. Nel mondo finanziario, per esempio, questo implica spesso la comprensione degli esseri umani e delle decisioni finanziarie avventate o poco sagge che spesso prendono. 

Uno degli studenti di Thomas H. Davenport ha definito questo ambito psichiatria finanziaria, ma un nome più accademicamente rispettabile potrebbe essere finanza comportamentale

I consulenti finanziari che capiscono la finanza comportamentale possono concentrarsi non sulla semplice selezione degli investimenti per i loro clienti, ma sul dissuaderli quando sono pronti a vendere tutto subito dopo un calo del mercato o dal prendere altre decisioni finanziarie imprudenti. Oppure possono affrontare il difficile problema di conciliare le diverse tolleranze al rischio all’interno di un nucleo familiare. 

Affrontare questioni così complesse ed emotive è un lavoro che di certo non sarà preso in consegna dalle macchine molto presto!

Paradossalmente, i lavoratori della finanza e di altre industrie che ricoprono ruoli specializzati e molto ben pagati possono anche rendersi meno mercificati aiutando il processo di mercificazione. Se sono bravi a strutturare le decisioni e a capire come queste vengono rappresentate dalle intelligenze artificiali, avranno un lavoro ancora per un bel po’.

Saranno in grado di monitorare le decisioni basate sulle macchine, correggerne gli errori (a causa di dati mancanti, per esempio) e forse anche migliorare il processo decisionale delle macchine nel tempo.

È molto difficile prevedere quanto velocemente i lavori di vario tipo diventeranno commodity e quanto velocemente gli umani che li svolgono saranno sostituiti dalle macchine. I lavori sono composti da un insieme di compiti, solo alcuni dei quali sono automatizzabili.

L’automazione spesso richiede più tempo di quanto ci aspettiamo perché l’inerzia organizzativa può essere alta, perché tutti i lavori sono leggermente diversi l’uno dall’altro, e perché le persone trovano modi per differenziarsi.

Ma non importa quale sia il tuo campo, vale la pena chiedersi se il tuo lavoro è abbastanza comune e ripetitivo da essere svolto da una macchina. Se pensi sia il tuo caso, è il momento di cercare o creare un lavoro meno mercificato!

Adattato da un articolo di Thomas H. Davenport President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management at Babson College in Babson Park, Massachusetts, as well as a fellow at the MIT Initiative on the Digital Economy – MIT Sloan Management Review 201804

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