Non si sta forse un po’ sopravvalutando il fatto di imparare dagli errori? Nel mondo degli affari il fallimento sembra sia diventato una specie di rito di passaggio che ci si aspetta comunque di affrontare, ma ci possiamo ragionevolmente chiedere se ciò non sia completamente inutile. (altro…)
Da come si veicolano idee e messaggi attraverso le presentazioni può dipendere non solo l’approvazione di un progetto ma anche l’intera carriera. Saper costruire presentazioni efficaci è dunque più che importante, è fondamentale. Ci sono delle regole? Si, ce n’è una di base: è sempre bene ricordarsi che la comunicazione deve essere semplice perché il destinatario è spesso distratto, occupato e riluttante a leggere messaggi complicati. La seconda regola, poi, è evitare gli errori tipici che la possono rendere inefficace.
Eccone 7…
Ogni elemento della slide deve essere visibile al destinatario che non deve sforzarsi ed impegnarsi nel leggere il documento, ma si deve focalizzare sul messaggio chiave che lo speaker veicola durante la presentazione.
La dimensione del Font sotto i 12 caratteri è dunque sconsigliata. L’utilizzo dei caratteri deve essere orientato alla chiarezza prima che all’estetica
È sempre necessario mantenere alto il contrasto tra il testo e lo sfondo. È necessario attribuire un peso ad ogni colore e soprattutto non usarne più di tre nell’ambito di tutta la presentazione. È bene ricercare l’armonia nel contrasto ma senza esagerare.
La slide troppo scritta è inefficace. Bisogna riassumere il contenuto e rappresentarlo in bullet point. Si dice che gli elenchi puntati debbano essere al massimo 3 per alcuni, massimo 5 per altri, ma il buon senso consiglia di non riempire la slide.
La peggior critica che può essere data ad una presentazione è: “Non si capisce dove si vuole arrivare, è confusa e non ha un filo logico”. Questo crea disorientamento e crea distrazione nel destinatario oltre ad inficiare la credibilità dell’intero lavoro.
È per tale ragione che è bene capire come strutturare la comunicazione all’interno di una presentazione scritta ancor prima di iniziare a “disegnare” le slide. Il flusso informativo delle idee deve essere chiaro, lineare e coerente.
Le parti grafiche hanno l’obiettivo di schematizzare i concetti. Nel caso specifico di tabelle e grafici devono essere particolarmente intellegibili per evitare il rischio che vengano interpretati in modo non corretto o addirittura non compresi appieno. Se i concetti chiave espressi in un grafico sono diversi, si dovranno creare più slide.
Esistono interlocutori che amano le animazioni in una slide e apprezzano le transazioni tra una chart e l’altra; quando, tuttavia, non si è certi di questo o la presentazione è rivolta a più interlocutori, è bene evitarle perché possono innervosire il pubblico che si spazientisce nel vedere troppi effetti grafici che distolgono dal messaggio principale che si vuole veicolare.
Si deve fornire valore aggiunto rispetto alle chart che vengono presentate: non si deve essere ridondanti dal punto di vista contenutistico, ma è necessario fornire informazioni supplementari. La slide risulta un supporto visivo che rafforza le parole dello speaker e che non deve assolutamente esserne la copia fedele. Il destinatario deve essere attratto e curioso e deve percepire che la concentrazione che sta investendo nell’ascoltare il relatore sia ben ripagata altrimenti il tutto potrebbe essere letto in autonomia.
Prova ora a rivedere le presentazioni che hai già fatto e cerca i sette errori. Modificale in modo che vengano del tutto eliminati e guarda il risultato: non cambiano radicalmente? Ora sei pronto a fare bella figura. E se hai paura che non contengano abbastanza informazioni, stampa o prepare le informazioni di dettaglio a parte e comunica ai presenti che le fornirai separatamente. E’ più efficace e professionale.
Sei un manager che lavora attivamente per far crescere il tuo staff. Hai un grande bisogno di persone che risolvono problemi, anziché crearli, e vuoi aiutarle a eccellere. Ma sei certo di stare usando lo strumento giusto?
Hai una comprensione adeguata della differenza tra coaching, counseling e mentoring? Facciamo un po’ di chiarezza.
Il coaching può essere utile con chiunque. Quando lo utilizzi con i tuoi collaboratori migliori la loro capacità di svolgere il loro attuale lavoro e favorisci la crescita del loro loro potenziale. Ma tieni presente che hai bisogno della loro giusta motivazione prima di iniziare un processo di coaching.
I coachee ideali sono quelli che non devono essere spinti a crescere. Sono quelli che vogliono davvero migliorare se stessi e dare il massimo. Devi prima scoprire la presenza di questo tipo di motivazione, e poi iniziare la tua azione di coaching. Se partirai con queste premesse i tuoi collaboratori non saranno gli unici a trarne beneficio. In questo modo, infatti, diventerai un manager migliore.
Un coach per definizione aiuta i collaboratori a crescere e migliorare le loro prestazioni lavorative ponendo loro domande e facendo in modo che trovino le loro soluzioni per migliorare se stessi e le performance.
Puoi sicuramente essere sia un manager che un coach per lo stesso individuo, ma tieni presente che questi sono due ruoli distintamente diversi.
Quando stai operando con il tuo cappello di manager hai a cuore gli interessi dell’organizzazione. Il tuo ruolo principale è la responsabilità di garantire risultati e garantire che gli sforzi individuali siano allineati con gli obiettivi dell’organizzazione. In qualità di manager, sei responsabile di monitorare gli altri nel raggiungimento dei loro obiettivi e di misurarne il livello di prestazioni raggiunto. La tua priorità è la produttività della tua organizzazione.
Come coach, invece, la tua attenzione è diretta più verso l’individuo nel fornirgli un supporto che gli consenta di sviluppare abilità di leadership.
Per molti aspetti, il ruolo di coaching è quello di fare da specchio in modo che il coachee possa rendersi conto più chiaramente delle sue capacità professionali e manageriali. Con il coaching promuovi la comprensione di sé e aiuti il leader a crescere attraverso l’intuizione e il feedback degli altri.
Nonostante i due ruoli siano molto diversi, un buon manager dovrebbe essere efficace in entrambi. Un bravo manager coach è in grado di reagire alle situazioni operando con entrambi i cappelli, magari in momenti diversi, perché li ritiene altrettanto importanti.
Il counseling invece, pur avendo alcuni elementi del coaching, è pensato principalmente per risolvere situazioni problematiche: è indirizzato a persone le cui cattive abitudini sono diventate croniche.
Prendersi cura dei problemi delle persone quando si presentano può costare un po’ di tempo. Se non ci si occupa di loro, tuttavia, ci si potrebbe trovare a trascorrere molto più tempo cercando di recuperare situazioni degradate. Possono essere coinvolti dipendenti il cui lavoro è costantemente al di sotto degli standard, che non rispettano regolarmente scadenze, non collaborano, sono insubordinati o sono spesso assenti o ritardatari.
Se la situazione giustifica il counseling, il primo passo consisterà nel portare il problema all’attenzione del dipendente. Questo può essere fatto con un inizio semplice e spontaneo, come “Giorgio, qualcosa non sta andando bene ultimamente, non è vero?” Spesso un servizio di counseling è fornito da uno specialista appartenente all’HR department, per la delicatezza degli argomenti che possono emergere.
In genere, tuttavia, il counseling inizia con la prima di una serie di incontri one-to-one con il dipendente problematico. Queste interviste sono lo strumento principale del counseling.
Mentre la tecnica delle domande è il principale strumento di coaching, quella dell’ascolto e riformulazione sono ciò di cui hai bisogno per condurre correttamente una sessione di counseling.
Con coloro che presentano comportamento e risultati al di sotto della media, questo approccio è la scelta appropriata. Per definizione, il counseling è un processo di supporto per definire e correggere problemi o abilità personali che influiscono sulle prestazioni. Il consulente porta a condivisione tali comportamenti e le loro conseguenze, poi fornisce la direzione e l’assistenza per tutto il tempo necessario per arrivare a un cambiamento.
Il mentoring è riservato alle risorse di maggior talento. Se un’azienda li aiuta a progredire diventeranno grandi performer ora e grandi alleati in futuro. Se ignorati, troveranno qualcun altro – forse un concorrente – che apprezzerà il loro talento.
Il mentoring è solitamente l’approccio migliore per i performer superiori alla media, quelli che stanno eccellendo. Il mentore, per definizione, è un individuo con esperienza e conoscenze consolidate che si impegna a fornire sostegno e consulenza di carriera / lavoro a una persona meno esperta. Questo è lo strumento migliore per coloro che potenzialmente possono aspirare a ruoli importanti ma hanno ancora bisogno di aiuto e tempo per potervi accedere.
Mentre un coach non prende parte alla decisione sulle azioni da intraprendere, un mentor può aiutare fornendo suggerimenti e consigli.
In qualità di mentore hai la responsabilità inoltre di rappresentare i valori dell’azienda, dare l’opportunità di fare discussioni aperte e incoraggianti, offrire istruzioni sulla struttura e le dinamiche politiche aziendali, indicare i decisori che possono aiutare il tuo mentee e fornire contatti e risorse.
Tuttavia, non puoi fare da mentor ai tuoi collaboratori. Una delle cose più importanti di questa pratica è la completa assenza di un rapporto di lavoro diretto tra il mentor e il mentee. Un mentor pertanto è solitamente un senior manager appartenente a un dipartimento completamente diverso da quello del mentee.
Questo è il motivo per cui il mentoring viene solitamente proposto dal dipartimento risorse umane all’interno di uno specifico programma di sviluppo, piuttosto che un’iniziativa che parte dalla linea.
Quando ci siamo riuniti per definire la Value Proposition di Commitment ci siamo riproposti di non partire da ciò che possiamo offrire, ma dal risultato che vogliamo garantire.
Ciò che offriamo è un mezzo che deve permettere a qualcuno di ottenere un risultato. Sì, vogliamo fare la differenza. La nostra missione è aiutare le squadre a fare goal. Vogliamo che i nostri clienti vincano, e non solo una partita. L’intero campionato.
Per questo siamo partiti dalla fine e ci siamo chiesti: “che cosa desidera un imprenditore o un managing director per la propria azienda?” Abbiamo preso un grande tabellone e sintetizzato tutte le idee in quattro grandi categorie.
Prima di tutto, un’azienda vincente deve avere le persone giuste al posto giusto. Noi siamo specialisti nel capire le attitudini professionali, il tipo di motivazioni, la quantità di energia. Possiamo indicare quali sono le risorse su cui puntare e come farlo.
Per questo gli strumenti che offriamo sono gli assessment ed i development center, sia indirizzati a singoli che a gruppi di persone. Mentre con gli assessment facciamo un’attenta valutazione delle abilità individuali, con i development center aiutiamo i singoli a mettere a punto un proprio progetto di cambiamento.
Abbiamo assegnato a questa prima categoria il colore blu, che rappresenta razionalità, serietà e affidabilità.
E’ sufficiente mettere le persone giuste al posto giusto? No. Risultati eccellenti si ottengono con persone eccellenti. E le persone eccellenti hanno una caratteristica: curano costantemente il loro sviluppo professionale.
Ecco dunque la seconda grande categoria: il miglioramento delle abilità. Noi lavoriamo su questo offrendo i nostri corsi su comportamenti e attitudini che fanno fare la differenza. Ma non solo. Disegnamo veri e propri processi formativi “blended”, composti da molteplici azioni. Supportiamo manager e professional in azioni di coaching e mentoring. Obiettivo: il miglioramento individuale.
Per questo abbiamo attribuito al secondo blocco il colore verde, quello della crescita.
Dopo essere certi di avere persone giuste e capaci, è necessario lavorare su un terzo ingrediente indispensabile: l’energia. Nessuna squadra può dare risultati se manca motivazione e fiducia.
Ecco dunque che diventa importante lavorare sull’ingaggio, sul senso di identificazione con una missione e sull’orientamento agli obiettivi. Ma non solo: la motivazione si moltiplica quando si appartiene ad una squadra, si condividono i valori, ci si supporta reciprocamente.
Come operiamo affinché questo si realizzi? Organizzando eventi di team building, curando processi di team development, agendo sugli strumenti di comunicazione interna.
Abbiamo attribuito a questa categoria il colore rosso, quello della passione e dell’energia.
Tutto ciò potrebbe bastare. Certo, basta sicuramente per raggiungere i risultati attesi e assicurare un presente eccellente. Ma i tempi cambiano troppo rapidamente.
Un’azienda di grande successo oggi potrebbe trovarsi domani con un mercato completamente rivoluzionato. Per questo, qualsiasi imprenditore o managing director oggi vuole guardare al futuro.
Sempre più spesso siamo chiamati a organizzare workshop con il fine di esplorare possibilità, sviluppare una visione, mettere a punto una strategia, pianificare azioni. Noi non diamo soluzioni, ma mettiamo le persone nelle condizioni di trovare le proprie. Applichiamo metodologie già strutturate o le mettiamo a punto per lo specifico progetto, come sempre più spesso ci viene richiesto di fare.
Abbiamo attribuito a questa categoria il colore giallo, quello della creatività, della positività, dell’apertura.
Blu, verde, rosso, giallo. A fine giornata ci siamo messi a fissare soddisfatti il risultato del nostro lavoro. Sì, è così che vogliamo lavorare. Noi lavoriamo per ottenere questi risultati, e non per applicare dei task professionali. Anzi, le tecniche e le metodologie possono variare: ciò che è importante è avere ben presente sempre “cosa” vogliamo ottenere.
Per questo nei nostri progetti ricordiamo sempre la nostra missione dei quattro colori e indichiamo su quale colore stiamo lavorando. Spesso sono più di uno nello stesso tempo. Per esempio, un team building indirizzato ai manager di un board direzionale può lavorare sul rosso e sul giallo contemporaneamente, e nel progetto specifichiamo sempre quanto, in percentuale, si otterrà un risultato che cade nelle due categorie.
Questo è il nostro modo di lavorare e ciò che ci differenzia. Non lo diciamo noi, lo dicono i nostri clienti!
Diego Agostini
Probabilmente aspiri ad avere una carriera che abbia un significato. Ma stai facendo passi concreti per assicurarti di fare qualcosa che ti coinvolga veramente?
Hai solo bisogno di sapere come prendere le giuste decisioni. “Cerchiamo cose di cui siamo orgogliosi di parlare a un cocktail party o che stiano bene in un curriculum”, afferma Nathaniel Koloc, CEO di ReWork. Ma raramente sono quelle le cose che si traducono in felicità personale. Ecco i principi che puoi seguire per costruire una vita professionale di cui tu non possa essere solo soddisfatto, ma felice.
(altro…)
Immagina questo scenario: hai ricevuto un’offerta per un lavoro che ti piace, ma lo stipendio è inferiore a quello che pensi di meritare. Chiedi se ci può essere flessibilità e ti rispondono “In genere non assumiamo persone con il tuo background e qui abbiamo un sistema diverso”. Oppure: “Questo lavoro non riguarda solo i soldi. Stai dicendo che non accetti se non aumentiamo l’offerta economica?” Come consulente, mi sento spesso chiedere consigli. Deepak Malhotra (Harvard Business School) ha elaborato alcune regole per cavarsela nella negoziazione con il futuro datore di lavoro.
1. Non sottovalutare l’importanza della simpatia. Le persone faranno uno sforzo per te solo se gli sei gradito. Qualunque cosa tu faccia in una trattativa che ti fa rendere meno simpatico riduce le possibilità che la controparte lavori per un’offerta migliore.
2. Aiuta i potenziali datori di lavoro a capire il tuo valore. Devono credere che tu valga ciò che vuoi. Non lasciare mai che la tua proposta parli da sola, spiega esattamente perché è giustificata, ma senza essere arrogante.
3. Fai capire che sei veramente interessato. Non chiederanno alcuna approvazione interna per un’offerta più forte se sospetteranno che alla fine della giornata continuerai a dire “No, grazie”.
4. Comprendi che è dall’altra parte del tavolo. Prima di poter influenzare la persona seduta di fronte a te, devi capirla. Quali sono i suoi interessi e le sue preoccupazioni?
5. Comprendi i suoi vincoli. Quanto meglio li capirai, tanto più è probabile tu sarai in grado di proporre opzioni che risolvono i problemi di entrambe le parti.
6. Preparati a domande difficili. “Se ti facciamo un’offerta domani, dirai di si?” “Siamo la tua prima scelta?” Se non sei preparato, potresti dire qualcosa evasivo o, peggio, falso. Non mentire mai in una trattativa.
7.Concentrati sull’intento, non sulla domanda. Non è la domanda che conta ma lo scopo di chi la fa. Spesso la domanda è impegnativa ma l’intento di chi la fa è positivo. Mai dare per scontato il peggio. Piuttosto, chiedere un chiarimento.
8. Considera l’intero pacchetto. “Negoziare un’offerta di lavoro” e “negoziare uno stipendio” non sono sinonimi. Non fissarti sul denaro e concentrati sul valore dell’intera offerta. Forse ci sono opportunità di crescita che valgono molto più dei soldi.
9. Negozia contemporaneamente più problemi, non in serie. Se chiedi inizialmente solo una cosa, può presupporre che ottenerla ti renderà pronto ad accettare l’offerta. Non continuare a dire “e ancora una cosa …”.
10. Non negoziare solo per il gusto di negoziare. Resisti alla tentazione di dimostrare che sei bravo nell’ottenere vantaggi. Se qualcosa è importante per te, negozia assolutamente. Ma non contrattare su ogni piccola cosa.
Soffrire di una battuta d’arresto della carriera può essere uno degli eventi più traumatici della vita. Per molti, dopo anni di successi professionali, una grande delusione della carriera come essere licenziati o essere passati per una promozione potrebbe essere la prima grossa esperienza di fallimento.
Chi ne è soggetto potrebbe sprofondare nella rabbia o nella negazione, incolpando fattori situazionali o politiche aziendali. Questa è una reazione naturale, ma può tuttavia impedire di individuare e gestire quei comportamenti disfunzionali che potrebbero essere a monte del problema.
(altro…)
Le aziende di medie dimensioni occupano fino al 25% della forza lavoro globale. Operano molto spesso in mercati di nicchia e crescono più rapidamente di altre aziende più visibili. Inoltre, agiscono come fornitori di valore collaborando con altre organizzazioni più grandi, che dipendono da capacità uniche e competenze specializzate.
Ecco una panoramica delle cinque grandi sfide e come vincere la battaglia.
<!–more–>
# 1: Salario vs Responsabilità
Sfida: le grandi aziende in genere offrono salari più alti e migliori benefici
Soluzione: competere in flessibilità, accesso e responsabilità
# 2: Marchio vs Esperienza
Sfida: difficoltà nel trovare lavoratori per i lavori della “vecchia economia”
Soluzione: eccellenza negli stage e accordi con scuole professionali
# 3: Reclutamento vs Segnalazione
Sfida: risorse HR limitate
Soluzione: passaparola e assunzioni flessibili
# 4: Canali tradizionali vs Esplorazione di nuove strade
Sfida: carenza di manodopera
Soluzione: ampliare il pool di potenziali lavoratori (importare talenti da altri paesi, assumere donne in un settore tradizionalmente dominato dagli uomini, ecc.)
# 5: Carriera vs crescita professionale e umana
Sfida: motivare i lavoratori stagionati
Soluzione: offrire loro nuovi ruoli, inclusi quelli come mentor dei più giovani
Copyright © 2017 - Commitment Srl, Via Mascheroni 14, 20145 Milano Italy - Commitment Ltd, 27 Old Gloucester St, London WC1N 3AX | Privacy Policy | Sitemap
